|
71 6. Каждый работник предприятия, от председателя правления акционерного общества до производственного рабочего, отвечает за качество выполнения работ, не принимает ни одного решения или действия, которые могли бы привести к нарушению обязательств перед потребителем. 7. Каждый работник предприятия несет ответственность за качество своей деятельности и твердо соблюдает принцип: «Каждый исполнитель имеет своего потребителя». Из приведенных данных следует, что в целях обеспечения устойчивой рыночной работы предприятия машиностроения, перерабатывающих отраслей промышленности используют такие перспективные формы ВЭД, как внедрение Систем качества согласно международным стандартам серии ИСО 9002, создают совместные предприятия, проводят сертификацию продукции в мировых сертификационных центрах. Актуальными являются использование управленческого опыта зарубежных партнеров, инвестиционных ресурсов. Успешные поставки на экспорт обусловлены исключительно приданием качественным характеристикам продукции параметров норм мировых стандартов, свидетельством чего является сертификация продукции. Результатом ВЭД предприятий является достижение заданного уровня конкурентоспособности, что позволяет наращивать объемы выпуска продукции. По своему организационному построению предприятия г. Самары находятся на разных стадиях развития. Наблюдаются как проблемные предприятия, законсервировавшие свое организационное построение со времен административно-командных методов управления экономикой, так и предприятия, усовершенствовавшие организационное построение в сторону соответствия динамизму внешней среды. Из таблиц видно, что преимуществ достигают в настоящее время предприятия, стремящиеся к дифференциации своих предложении, к лучшему удовлетворению целевых рынков и в соответствии с этим настраивающих свою организационную структуру. Причем этот успех проявляется вне зависимости от типа производства и величины предприятий. Структура большинства российских промышленных предприятий складывалась до сих пор под воздействием директивных указаний, чем в результате целенаправленных предприятий по общепринятой классификации, обеспечивающая незамедлительное выполнение директивных указаний вышестоящих органов (министерств, главков). Функциональная специализация работников позволяет упростить подготовку работников, экономит время и повышает уровень специализации персонала, она обеспечивает эффективность производства, открывает путь к количественному росту организации, сохраняет до определенной степени качественные характеристики работы при неизменно больших |
89 6. Каждый работник предприятия, от председателя правления акционерного общества до производственного рабочего, отвечает за качество выполнения работ, не принимает ни одного решения или действия, которые могли бы привести к нарушению обязательств перед потребителями. 7. Каждый работник предприятия несет ответственность за качество своей деятельности и твердо соблюдает принцип: “Каждый исполнитель имеет своего потребителя”. Из приведенных данных следует, что в целях обеспечения устойчивой рыночной работы предприятия машиностроения, перерабатывающих отраслей промышленности используют такие перспективные формы ВЭД, как внедрение Систем качества согласно международным стандартам серии ИСО 9002, создают совместные предприятия, проводят сертификацию продукции в мировых сертификационных центрах. Актуальными являются использование управленческого опыта зарубежных партнеров, инвестиционных ресурсов. Успешные поставки на экспорт обусловлены исключительно приданием качественным характеристикам продукции параметров норм мировых стандартов, свидетельством чего является сертификация продукции. Результатом ВЭД предприятий является достижение заданного уровня конкурентоспособности, что позволяет наращивать объемы выпуска продукции. Выводы: 1. Проблема формирования конкурентных позиций российских промышленных предприятий во ВЭД решается стихийно, в отсутствие системного и действенного макроэкономического сопровождения. Реальные показатели итогов ВЭД не соответствуют присущим для такой промышленно развитой страны, как Россия, потенциальным возможностям паритетного участия в мирохозяйственных связях на базе высокотехнологичных производств. 2. Предлагаемые автором методы оценки наличного потенциала ВЭД позволяют идентифицировать характеристики предприятия, которые могли бы вывести на конкретные направления развития ее международной конкурентоспособности путем формирования набора показателей, которые поддаются любого уровня конкретизации. 105 культуры и заканчивая организационной структурой, системами и процессами производства и управления. С целью анализа соответствия организационно-управленческого механизма управления промышленных предприятий требованиям конкурентоспособности воспользуемся таблицей 3.1. По своему организационному построению предприятия города Самары находятся на разных стадиях развития. Наблюдаются как проблемные предприятия, законсервировавшие свое организационное построение со времен административно-командных методов управления экономикой, так и предприятия, усовершенствовавшие организационное построение в сторону соответствия динамизму внешней среды. По данным анализа таблицы, а также на основе материалов, приводимых в предыдущих главах, видно, что преимуществ достигают в настоящее время предприятия, стремящиеся к дифференциации своих предложений, к лучшему удовлетворению целевых рынков и в соответствии с этим настраивающих свою организационную структуру. Причем этот успех проявляется вне зависимости от типа производства и величины предприятий, в подтверждение чему даем сравнение двух предприятий, имеющих примерно одинаковый серийный характер производства и размеры: АО «Строммашина» и «Самарский резервуарный завод». Состояние первого предприятия характеризуется как кризисное, так как руководством не были приняты своевременные меры по переориентации производства от требований эффективности к дифференциации и по соответствующей настройке организационных структур. Сказывается и психологическая неподготовленность руководства предприятия взять на себя ответственность самостоятельной рыночной работы, сопровождаемая ориентацией на отжившие ценности, систему государственных заказов, обеспечения финансирования и необходимыми ресурсами и гарантированного сбыта продукции. Второе же предприятие смогло сориентироваться в процессах рыночных преобразований, перестроить методы управления производством в сторону развития творческой активности, гибкости, использования международных стандартов, Систем качества, повышения ответственности и квалификации персонала. Итог-предприятие успешно работает на рынках 42 стран мира, имеет нормальное финансово-экономическое положение, своевременно выплачивает заработную плату. Следует отметить, что структура большинства российских промышленных предприятий складывалась до сих пор скорее всего под воздействием директивных 107 указаний, чем в результате целенаправленных усилий руководства предприятий по ее совершенствованию именно как функциональная департаментизация по общепринятой классификации, обеспечивающая незамедлительное выполнение директивных указаний вышестоящих органов (министерств, главков). Функциональная специализация работников позволяет упростить подготовку работников, экономит время и повышает уровень специализации персонала. Она обеспечивает эффективность производства, открывает путь к количественному росту организации, сохраняет до определенной степени качественные характеристики работы при неизменно больших объемах рынка. Но излишний функционализм приводит к сверхспециализации, появлению труднопреодолимых барьеров внутри организации, ослаблению горизонтальных связей, что снижает эффективность работы организации. На это явление обратил внимание еще Виханский О.С. Здесь возникает перегрузка, а высшие руководители тонут в решении текущих проблем [36] («эффект бутылочного горла»), что особенно опасно для организаций, стремящихся к высокому динамизму. При функциональной структуре достигается следующее преимущество: учитывается специализация каждого функционального звена (сбытовое, производственное, научно-техническое, по работе с персоналом и т.д.). Наряду с этим возникают следующие проблемы: • специалисты разных подразделений имеют разное мировоззрение, что может вызвать сложности в общении и сбои в функционировании организации как единого целого; • каждый функциональный отдел имеет свои собственные приоритеты, которые могут вступить в конфликт с приоритетами другого функционального отдела (например, производственному отделу выгодно выпускать один и тот же продукт в течение длительного промежутка времени, а сбытовой отдел стремится предлагать покупателям разнообразные виды продукции и гибкий график поставок. Вышеперечисленные проблемы приводят к возникновению между функциональными отделами стен непонимания, что затрудняет внутрипроизводственную координацию. С позиций современного менеджмента, ориентирующего предприятия на формирование соответствующих ему конкурентных позиций, оказывается, что только небольшая часть предприятий соответствует |