|
72 объемах рынка. Но излишний функционализм приводит к сверхспециализации, появлению труднопреодолимых барьеров внутри организации, ослаблению горизонтальных связей, что снижает эффективность работы организации. При функциональной структуре достигается следующее преимущество: учитывается специализация каждого функционального звена (сбытовое, производственное, научно-техническое, по работе с персоналом и т.д.). Наряду с этим возникают следующие проблемы: специалисты разных подразделений имеют разное мировозрение, что может вызвать сложности в общении и сбои в функционировании организации как единого целого; каждый функциональный отдел имеет свои собственные приоритеты, которые могут вступить в конфликт с приоритетами другого функционального отдела (например, производственному отделу выгодно выпускать один и тот же продукт в течение длительного промежутка времени, а сбытовой отдел стремится предлагать покупателям разнообразные виды продукции и гибкий график поставок. Вышеперечисленные проблемы приводят к возникновению между функциональнЫхМи отделами стен непонимания, что затрудняет внутрипроизводственную координацию. С позиций современного менеджмента, ориентирующего предприятия на формирование соответствующих ему конкурентных позиций, оказывается, что только небольшая часть предприятий соответствует требованиям конкурентоспособности в жестких условиях. Это могло бы в определенной степени компенсироваться эффективной настройкой маркетинговой составляющей деятельности предприятий, содержательные аспекты которых были бы адекватны требованиям рынка. Анализ рыночной деятельности самарских предприятий доказывает обратное. Стратегические установки и эффективные направления этой деятельности отражены в трудах Портера М. /76/. Ориентированность маркетинговых структур самарских предприятий на удовлетворение рынков рассхмотрим на основе таблицы 2.3.9. Данные таблицы показывают, что к формированию маркетинговых служб на большинстве промышленных предприятий до сих пор подходят традиционно, применяя те же критерии, что и к формированию производственных подразделений. Пет особых требований к квалификации персонала комхмерческих подразделений, их разделения от ориентированных на производство структур. Поэтому на хмногих предприятиях функционально обязанности маркетинговой деятельности заключаются в основном в сбыте произведенной продукции, обеспечения интересов производства, без учета запросов потребителей. |
107 указаний, чем в результате целенаправленных усилий руководства предприятий по ее совершенствованию именно как функциональная департаментизация по общепринятой классификации, обеспечивающая незамедлительное выполнение директивных указаний вышестоящих органов (министерств, главков). Функциональная специализация работников позволяет упростить подготовку работников, экономит время и повышает уровень специализации персонала. Она обеспечивает эффективность производства, открывает путь к количественному росту организации, сохраняет до определенной степени качественные характеристики работы при неизменно больших объемах рынка. Но излишний функционализм приводит к сверхспециализации, появлению труднопреодолимых барьеров внутри организации, ослаблению горизонтальных связей, что снижает эффективность работы организации. На это явление обратил внимание еще Виханский О.С. Здесь возникает перегрузка, а высшие руководители тонут в решении текущих проблем [36] («эффект бутылочного горла»), что особенно опасно для организаций, стремящихся к высокому динамизму. При функциональной структуре достигается следующее преимущество: учитывается специализация каждого функционального звена (сбытовое, производственное, научно-техническое, по работе с персоналом и т.д.). Наряду с этим возникают следующие проблемы: • специалисты разных подразделений имеют разное мировоззрение, что может вызвать сложности в общении и сбои в функционировании организации как единого целого; • каждый функциональный отдел имеет свои собственные приоритеты, которые могут вступить в конфликт с приоритетами другого функционального отдела (например, производственному отделу выгодно выпускать один и тот же продукт в течение длительного промежутка времени, а сбытовой отдел стремится предлагать покупателям разнообразные виды продукции и гибкий график поставок. Вышеперечисленные проблемы приводят к возникновению между функциональными отделами стен непонимания, что затрудняет внутрипроизводственную координацию. С позиций современного менеджмента, ориентирующего предприятия на формирование соответствующих ему конкурентных позиций, оказывается, что только небольшая часть предприятий соответствует 109 требованиям конкурентоспособности в жестких рыночных условиях. Это могло бы в определенной степени компенсироваться эффективной настройкой маркетинговой составляющей деятельности предприятий, содержательные аспекты которых были бы адекватны требованиям рынка. Однако анализ рыночной деятельности самарских предприятий доказывает обратное (табл.3.2.). Стратегические установки и эффективные направления этой деятельности отражены в трудах Портера, Миллера [33, с.100]. Ориентированность маркетинговых структур самарских предприятий на удовлетворение целевых рынков рассмотрим на основе таблицы 3.2..Данные таблицы показывают, что к формированию маркетинговых служб на большинстве промышленных предприятий до сих пор подходят традиционно, применяя те же критерии, что и к формированию производственных подразделений. Нет особых требований к квалификации персонала коммерческих подразделений, их разделения от ориентированных на производство структур. Поэтому на многих предприятиях функционально обязанности маркетинговой деятельности заключаются в основном в сбыте произведенной продукции, обеспечения интересов производства, без учета запросов потребителей. Этим «грешат» все предприятия, сохранившие традиционную структуру управления предприятием. В то же время доказала свою полезность ориентация маркетинговых служб на большую самостоятельность, предоставлению им больших прав в управлении ассортиментом и номенклатурой производимой продукции, что наблюдается на «СКК», Самарском металлургическом заводе, Самарском резервуарном заводе. Весьма интересно реализована служба сбыта на АО «Волгакабель», где имеются признаки продуктовой специализации персонала, что видно по рис. 3.2.: Рис. 3.2.Организационная структура службы сбыта на предприятии “Волгакабель” |