Проверяемый текст
Яковлев, Геннадий Иванович; Организация согласованного развития конкурентоспособности и внешнеэкономической деятельности промышленных предприятий (Диссертация 2000)
[стр. 77]

77 функций на разных этапах развития системы различны, что связано как с уровнем овладения методами маркетинга, так и с наличием соответствующих подразделений.
Остановиться подробно на одной из функций: исследовательскоаналитической.
Здесь
приводится: анализ динамики продаж, прогноз сбыта; исследование стабильности покупательского спроса; анализ рыночной конъюнктуры и динамики ценообразования; анализ тенденций изменения емкости различных сегментов рынка; анализ эффективности рекламы; анализ эффективности направлений развития системы сбыта; анализ конкурентоспособности продукции; анализ сопутствующих факторов, повышающих покупательский спрос; анализ прибыльности различных видов продукции; анализ направлений совершенствования продукции Представляется, что при подобном организационном построении предприятие будет концентрировать усилия на выявлении текущих и будущих потребностей покупателей.
На первом месте при разработке стратегии должна стоять прибыль.

Нели предприятие на первом этапе добилось уже соответствия запросам потребителей, то в дальнейшем она вплотную должна заниматься усилением своей конкурентной позиции.
Если эти проблемы решены, то анализу подвергаются другие стратегические проблемы, обусловленные структурой отрасли (например, вопросы минимизации зависимости от одного поставщика или поиска путей
продукции или новые рынки).
Боумен К.
считает / /, что идеальной структуры не существует, поэтому фирмы продолжают и на Западе испытывать трудности, природа которых заключается именно в форме организации хозяйственной деятельности.
Структура фирмы может оказывать влияние на ее стратегию, особенно в случае, когда интересы одного из функциональных подразделений
для руководства доминирующими.
Особенно это актуально для российских предприятий.
Пример: преобладание производственников в
высшехМ управленческом звене предприятия приводит к выбору в качестве приоритетного направления развития увеличение производственных мощностей, увеличения загрузки оборудования, что не отражает интересы покупателей.
А практика работы практически всех российских предприятий такова, что при смене руководства во главе предприятия становятся бывшие главные инженеры (технические директора), а не специалистыорганизаторы коммерческой деятельности.
Структура предприятия во многом определяет ее способность гибко
на изменение внешней среды.
Слишком жест
[стр. 114]

114 • усиливается влияние маркетинга на промышленное предприятие, номенклатуру, качество и объемы производства.
Это обусловлено постоянным присутствием фирмы на рынке, пониманием рыночной ситуации с производимыми товарами, желанием увеличить объемы их продаж; • такая организация маркетинговой работы обеспечивает взаимную финансовую выгоду, основанную на общей ценовой стратегии предприятия и фирмы, тщательного контроля за продажами; • высокая ответственность сторон за принятие и исполнение совместных маркетинговых мероприятий, инициатива работников фирмы, основанная на возможности самостоятельных действий и материальной заинтересованности в их результатах; • возможность фирмы обеспечивать сбыт продукции даже в том случае, когда производитель имеет задолженность; • возможно привлечение к сотрудничеству научных работников, высококвалифицированный персонал, специализированные агентства, создание для них специальных условий, недостижимые в рамках предприятия.
Такая система должна охватывать выполнение всех функций, входящих в комплекс маркетинга, в том числе изучение рынка, товарную и ценовую политику, продвижение продукции и ее сбыт.
Понятно, что эффективность деятельности по каждому из этих направлений и степень реализации соответствующих функций на разных этапах развития системы различны, что связано как с уровнем овладения методами маркетинга, так и с наличием соответствующих подразделений.
Представляется важным остановиться подробно на одной из функций: исследовательско-аналитической.
Здесь
проводится: анализ динамики продаж; прогноз сбыта; исследование стабильности покупательского спроса; анализ рыночной конъюнктуры и динамики ценообразования; анализ тенденций изменения емкости различных сегментов рынка; анализ эффективности рекламы; анализ эффективности направлений развития системы сбыта; анализ конкурентоспособности продукции; анализ сопутствующих факторов, повышающих покупательский спрос; анализ прибыльности различных видов продукции;

[стр.,115]

115 анализ направлений совершенствования продукции.
Представляется, что при подобном организационном построении предприятие будет концентрировать усилия на выявлении текущих и будущих потребностей покупателей.
На первом месте при разработке стратегии должна стоять прибыль.

Если предприятие на первом этапе добилось уже соответствия запросам потребителей, то в дальнейшем она вплотную должна заниматься усилением своей конкурентной позиции.
Если эти проблемы решены, то анализу подвергаются другие стратегические проблемы, обусловленные структурой отрасли (например, вопросы минимизации зависимости от одного поставщика или поиска путей
выхода продукции на новые рынки).
Боумен К.
считает [33, с.103], что идеальной структуры не существует, поэтому фирмы продолжают и на Западе испытывать трудности, природа которых заключается именно в форме организации хозяйственной деятельности.
Структура фирмы может оказывать влияние на ее стратегию, особенно в случае, когда интересы одного из функциональных подразделений
являются для руководства доминирующими.
Особенно это актуально для российских предприятий.
Пример: преобладание производственников в
высшем управленческом звене предприятия приводит к выбору в качестве приоритетного направления развития увеличение производственных мощностей, увеличения загрузки оборудования, что не отражает интересы покупателей.
А практика работы практически всех российских предприятий такова, что при смене руководства во главе предприятия становятся бывшие главные инженеры (технические директора), а не специалистыорганизаторы коммерческой деятельности.
Структура предприятия во многом определяет ее способность гибко
реагировать на изменение внешней среды.
Слишком жесткая организационная структура становится преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозит процесс инноваций и препятствует творческому подходу к решению новых проблем и задач на самарских предприятиях.
Поэтому диверсификация функциональной структуры предприятия возможна в следующих направлениях: 1.
Разделить фирму на самостоятельные хозяйственные единицы, которые смогут сконцентрировать свое внимание на конкретных товарах и рынках;

[Back]