|
78 кая организационная структура становится преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозит процесс инноваций и препятствует творческому подходу к решению новых проблем и задач на самарских предприятиях. Поэтому диверсификация функциональной структуры предприятия возможна в следующих направлениях: 1. Разделить фирму на самостоятельные хозяйственные единицы, которые смогут сконцентрировать свое внимание на конкретных товарах и рынках; 2. Назначить ответственных за координацию деятельности различных функциональных подразделений (руководителей проектов и менеджеров по продукту). 3. Четко обозначить роль (обязанности) руководителей проектов и менеджеров в матричной структуре. Эти мероприятия проведены на ОА «СКК», и успешная работа предприятия показывает ее состоятельность. Предприятие демонстрирует более рискованное поведение на рынке, повышение степени ответственности сотрудников за принимаемые решения и развитие инициативы. Интересно наблюдение того факта, что менеджеры, являющиеся инициаторами такого рода преобразования, приходят извне со своими нетрадиционными для данного предприятия идеями, дающими новую жизнь его устоявшимся структурам. Вполне соглашаясь с Боуменом, считаем, что в удовлетворении потребности клиентов гибкость превращается в жизненно необходимый фактор. Децентрализация принятия решений является важным моментом, позволяющим специалистам, близким к проблеме клиента, свободно принимать решения. Эти две черты приводят к структуре, отличающейся от устойчивой бюрократии производственных предприятий, придерживающихся стратегии лидерства по издержкам. В новой структуре учитывается уникальность запросов клиентов, для чего невозможно четко стандартизировать производственный процесс. Невозможна также четкая иерархия, распределение обязанностей. Также здесь присутствует большая доля ярких индивидуальностей, которые не приемлют строгой управленческой иерархии с принятием решений «сверху донизу». Для многих российских предприятий характерна ситуация, что вследствие высокой себестоимости и низких цен на конечную продукцию предприятие не получает прибыли, обеспечивающей необходимый капитал. Предприятие не является лидером по издержкам, но имеет стратегию, нацеленную на эффективность, и все усилия концентрирует на управлении издержкам, а не на дифференциацию товаров. Здесь необходимо действовать через специализированные подразделения, отдельные производства, имеющие большую свободу действий. |
115 анализ направлений совершенствования продукции. Представляется, что при подобном организационном построении предприятие будет концентрировать усилия на выявлении текущих и будущих потребностей покупателей. На первом месте при разработке стратегии должна стоять прибыль. Если предприятие на первом этапе добилось уже соответствия запросам потребителей, то в дальнейшем она вплотную должна заниматься усилением своей конкурентной позиции. Если эти проблемы решены, то анализу подвергаются другие стратегические проблемы, обусловленные структурой отрасли (например, вопросы минимизации зависимости от одного поставщика или поиска путей выхода продукции на новые рынки). Боумен К. считает [33, с.103], что идеальной структуры не существует, поэтому фирмы продолжают и на Западе испытывать трудности, природа которых заключается именно в форме организации хозяйственной деятельности. Структура фирмы может оказывать влияние на ее стратегию, особенно в случае, когда интересы одного из функциональных подразделений являются для руководства доминирующими. Особенно это актуально для российских предприятий. Пример: преобладание производственников в высшем управленческом звене предприятия приводит к выбору в качестве приоритетного направления развития увеличение производственных мощностей, увеличения загрузки оборудования, что не отражает интересы покупателей. А практика работы практически всех российских предприятий такова, что при смене руководства во главе предприятия становятся бывшие главные инженеры (технические директора), а не специалистыорганизаторы коммерческой деятельности. Структура предприятия во многом определяет ее способность гибко реагировать на изменение внешней среды. Слишком жесткая организационная структура становится преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозит процесс инноваций и препятствует творческому подходу к решению новых проблем и задач на самарских предприятиях. Поэтому диверсификация функциональной структуры предприятия возможна в следующих направлениях: 1. Разделить фирму на самостоятельные хозяйственные единицы, которые смогут сконцентрировать свое внимание на конкретных товарах и рынках; 116 2. Назначить ответственных за координацию деятельности различных функциональных подразделений (руководителей проектов и менеджеров по продукту). 3. Четко обозначить роль (обязанности) руководителей проектов и менеджеров в матричной структуре. Эти мероприятия проведены на АО «СКК», и успешная работа предприятия показывает ее состоятельность. Предприятие демонстрирует более рискованное поведение на рынке, повышение степени ответственности сотрудников за принимаемые решения и развитие инициативы. Интересно наблюдение того факта, что менеджеры, являющиеся инициаторами такого рода преобразований, приходят извне со своими нетрадиционными для данного предприятия идеями, дающими новую жизнь его устоявшимся структурам. Вполне соглашаясь с Боуменом, считаем [33, с.94], что в удовлетворении потребности клиентов гибкость превращается в жизненно необходимый фактор. Децентрализация принятия решений является важным моментом, позволяющим специалистам, близким к проблеме клиента, свободно принимать решения. Эти две черты приводят к структуре, отличающейся от устойчивой бюрократии производственных предприятий, придерживающихся стратегии лидерства по издержкам. В новой структуре учитывается уникальность запросов клиентов, для чего невозможно четко стандартизировать производственный процесс. Невозможна также четкая иерархия, распределение обязанностей. Также здесь присутствует большая доля ярких индивидуальностей, которые не приемлют строгой управленческой иерархии с принятием решений «сверху донизу». Для многих российских предприятий характерна ситуация, что вследствие высокой себестоимости и низких цен на конечную продукцию предприятие не получает прибыли, обеспечивающей необходимый капитал. Предприятие не является лидером по издержкам, но имеет стратегию, нацеленную на эффективность и все усилия концентрирует на управлении издержками, а не на дифференциацию товаров для потребителя, чтобы оправдать повышение цен. Это приводит к неудаче. Здесь необходимо действовать через специализированные подразделения, отдельные производства, имеющие большую свободу действий. Функции центрального офиса сужаются, сводятся к чисто административной работе по управлению производствами, представляющими собой скорее всего холдинг. |