Проверяемый текст
Яковлев, Геннадий Иванович; Организация согласованного развития конкурентоспособности и внешнеэкономической деятельности промышленных предприятий (Диссертация 2000)
[стр. 79]

79 Функции центрального офиса, сводятся к чисто административной работе по управлению производствами, представляющими собой, скорее всего, холдинг, средства, зарабатываемые подразделениями предприятия, направляются на исследования и развитие, удовлетворение запросов клиентов.
С другой стороны, использование двух стратегий дифференциации и эффективности внутри одной организационной структуры приводит к проблемам, конфликтам и компромиссам две стратегии выдвигают противоположные императивы:
порядок против гибкости; чутье и созидательность против рутины; автократическое управление против основанном на участии коллектива управлении; контроль против доверия и т.д.
Поиск компромисса между этими двумя стратегиями в попытке удовлетворить столь отличные друг от друга требования может привести к потере преимущества обоих (и лидерства по издержкам, и дифференциации).
Как уже отмечалось
по М.Портеру это позиция фирмы, застрявшей на полпути.
Можно удовлетворить эти противоречия физическим разделением организации на
подразделении, ответственные за привнесение компонента дифференциации и компонента и компонента эффективности, службы маркетинга расположить отдельно от производственных цехов, как того предлагает Д.Миллер.
Он в развитии композиции общих стратегий выделяет два типа дифференциации:
инновационная дифференциация; маркетинговая дифференциация / /.
В первом случае, чтобы опередить своих соперников, фирма должна постоянно разрабатывать новые подходы, системы.
Результат организация должна быть гибкой и может нуждаться в некотором обновлении персонала для привлечения в компанию новых идей.
При маркетинговой дифференциации достигается большой уровень цен в основном за счет маркетинговых усилий, таких, как широкая рекламная компания, продвижение
новой продукции, все новое связано с маркетингом существующей продукции.
Многие успешно действующие производители потребительских товаров высшего качества подпадают под эту категорию (Unilever, Nestle).
Здесь фирма может адаптировать двойную структуру, упомянутую выше.
С одной стороны, товар
может производиться высокоэффективным способом потому, что данная фирма Ихмеет большую долю рынка, что позволяет ей осуществлять экономию на хмасштабах производства и за счет накопленного опыта.
Эта часть организации похожа на успешного лидера по издержкам.
С другой стороны, маркетинговая часть структуры должна быть творческой и новаторской, стимулируя лю
[стр. 116]

116 2.
Назначить ответственных за координацию деятельности различных функциональных подразделений (руководителей проектов и менеджеров по продукту).
3.
Четко обозначить роль (обязанности) руководителей проектов и менеджеров в матричной структуре.
Эти мероприятия проведены на АО «СКК», и успешная работа предприятия показывает ее состоятельность.
Предприятие демонстрирует более рискованное поведение на рынке, повышение степени ответственности сотрудников за принимаемые решения и развитие инициативы.
Интересно наблюдение того факта, что менеджеры, являющиеся инициаторами такого рода преобразований, приходят извне со своими нетрадиционными для данного предприятия идеями, дающими новую жизнь его устоявшимся структурам.
Вполне соглашаясь с Боуменом, считаем [33, с.94], что в удовлетворении потребности клиентов гибкость превращается в жизненно необходимый фактор.
Децентрализация принятия решений является важным моментом, позволяющим специалистам, близким к проблеме клиента, свободно принимать решения.
Эти две черты приводят к структуре, отличающейся от устойчивой бюрократии производственных предприятий, придерживающихся стратегии лидерства по издержкам.
В новой структуре учитывается уникальность запросов клиентов, для чего невозможно четко стандартизировать производственный процесс.
Невозможна также четкая иерархия, распределение обязанностей.
Также здесь присутствует большая доля ярких индивидуальностей, которые не приемлют строгой управленческой иерархии с принятием решений «сверху донизу».
Для многих российских предприятий характерна ситуация, что вследствие высокой себестоимости и низких цен на конечную продукцию предприятие не получает прибыли, обеспечивающей необходимый капитал.
Предприятие не является лидером по издержкам, но имеет стратегию, нацеленную на эффективность и все усилия концентрирует на управлении издержками, а не на дифференциацию товаров для потребителя, чтобы оправдать повышение цен.
Это приводит к неудаче.
Здесь необходимо действовать через специализированные подразделения, отдельные производства, имеющие большую свободу действий.
Функции центрального офиса сужаются, сводятся к чисто административной работе по управлению производствами, представляющими собой скорее всего холдинг.


[стр.,117]

117 Средства, зарабатываемые подразделениями предприятия, направляются на дальнейшие исследования и развитие, удовлетворение запросов клиентов.
С другой стороны, использование двух стратегий дифференциации и эффективности внутри одной организационной структуры приводит к проблемам, конфликтам и компромиссам две стратегии выдвигают противоположные императивы.

• порядок против гибкости; • чутье и созидательность против рутины; • автократическое управление против основанном на участии коллектива управлении;контроль против доверия и т.д.
Поиск компромисса между этими двумя стратегиями в попытке удовлетворить столь отличные друг от друга требования может привести к потере преимущества обоих (и лидерства по издержкам, и дифференциации).
Как уже отмечалось
в первой главе, по М.
Портеру это позиция фирмы, застрявшей на полпути.
Можно удовлетворить эти противоречия физическим разделением организации на
подразделения, ответственные за привнесение компонента дифференциации и компонента эффективности, службы маркетинга расположить отдельно от производственных цехов, как того предлагает Денни Миллер.
Он в развитии композиции общих стратегий выделяет два типа дифференциации:
• -инновационная дифференциация; • -маркетинговая дифференциация [33, с.100].
В первом случае, чтобы опередить своих соперников, фирма должна постоянно разрабатывать новые подходы, системы.
Результат организация должна быть гибкой и может нуждаться в некотором обновлении персонала для привлечения в компанию новых идей.
При маркетинговой дифференциации достигается большой уровень цен в основном за счет маркетинговых усилий, таких, как широкая рекламная компания, продвижение
товаров и большие усилия по сбыту.
Нет значительных требований по разработке новой продукции, все новое связано с маркетингом существующей продукции.
Многие успешно действующие производители потребительских товаров высшего качества подпадают под эту категорию (Unilever, Nestle).
Здесь фирма может адаптировать двойную структуру, упомянутую выше.
С одной стороны, товар


[стр.,118]

118 может производиться высокоэффективным способом потому, что данная фирма имеет большую долю рынка, что позволяет ей осуществлять экономию на масштабах производства и за счет накопленного опыта.
Эта часть организации похожа на успешного лидера по издержкам.
С другой стороны, маркетинговая часть структуры должна быть творческой и новаторской, стимулируя людей
с чутьем и воображением.
Имеет смысл расположить маркетинговые службы отдельно, так как культура той части фирмы, которая ориентирована на эффективность производства, может внедриться в это маленькое созидающее подразделение, что приведет к негативным последствиям.
Это можно избежать путем передачи по субконтрактам специальным агентствам большей части созидательной маркетинговой деятельности.
Следующий аспект организационных проблем управления конкурентоспособностью стиль управления, который может органично вписаться в стратегию фирмы, но может войти с нею в противоречие.
Автократичный стиль, столь часто наблюдаемый на российских предприятиях, отвечает потребностям массового производства.
Он способствует централизации принимаемых решений и укреплению дисциплины в производственных цехах.
Здесь проблемы возникают в случае распространения этого стиля на другие, непроизводственные отделы, каким является, например, научно-технический отдел.
В этом случае он будет дезорганизовывать творческий и производственный процесс, создавая конфликты в коллективе, подавляя инициативу и ослабляя мотивацию высокопрофессионального персонала, нуждающегося в более бережном обращении.
Поэтому здесь находит свое назначение консультационный стиль.
Касаясь навыков и ресурсов, необходимо отметить, что многие предприятия на Западе стремятся наладить систему проверки квалификации сотрудников и имеющихся ресурсов на функциональной основе.
Периодически проводится контроль за выполнением подразделениями предприятий своих функций, выявляя успехи и сферы, в которых служащие чувствуют себя недостаточно квалифицированными.
Из рассмотренных предприятий лидеры рынка как раз показывают такой подход.
Не случайно поэтому Герчикова И.Н.
[49, с.
198] приводит данные о том, что во многих ведущих мировых компаниях функциональная структура развилась в структуру по продукту, структуру по региону, а также смешанную структуру (холдинг).
Наибольшее распространение получила

[Back]