|
80 дей с чутьем и воображением. Имеет смысл расположить маркетинговые службы отдельно, т.к. культура той части фирмы, которая ориентирована на эффективность производства, может внедриться в это маленькое созидающее подразделение, что приведет к негативным последствиям. Это можно избежать путем передачи по субконтрактам специальным агентствам большей части созидательной маркетинговой деятельности. Следующий аспект организационных проблем управления конкурентоспособностью стиль управления, который может органично вписаться в стратегию фирмы, но может войти с нею в противоречие. Автократичный стиль, столь часто наблюдаемый на российских предприятиях, отвечает потребностям массового производства. Он способствует централизации принимаемых решений и укреплению дисциплины в производственных цехах. Здесь проблемы возникают в случае распространения этого стиля на другие, непроизводственные отделы, каким является, например, научнотехнический отдел. В этом случае он будет дезорганизовывать творческий и производственный процесс, создавая конфликты в коллективе, подавляя инициативу и ослабляя мотивацию высокопрофессионального персонала, нуждающегося в более бережном обращении. Поэтому здесь находит свое назначение консультационный стиль. Касаясь навыков и ресурсов, необходимо отметить, что многие предприятия на Западе стремятся наладить систему проверки квалификации сотрудников и имеющихся ресурсов на функциональной основе. Периодически проводится контроль за выполнением подразделениями предприятий своих функций, выявляя успехи и сферы, в которых служащие чувствуют себя недостаточно квалифицированными. Из рассмотренных предприятий лидеры рынка как раз показывают о том, что во многих ведущих мировых компаниях функциональная структура развивалась в структуру по продукту, структуру по региону, а также смешанную структуру (холдинг). Наибольшее распространение получила организационная структура по продукту в силу массового перехода ведущих мировых фирм к децентрализованной системе управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе стали приоритетными. Особенности специфики использования организационной структуры по продукту у различных компании вытекает, прежде всего, из степени диверсифицированное™ выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения. Они зависят также от числа подразделений, в т.ч. заграничных, характера их деятельности и выполняемых функций, степени ее технической сложности. |
118 может производиться высокоэффективным способом потому, что данная фирма имеет большую долю рынка, что позволяет ей осуществлять экономию на масштабах производства и за счет накопленного опыта. Эта часть организации похожа на успешного лидера по издержкам. С другой стороны, маркетинговая часть структуры должна быть творческой и новаторской, стимулируя людей с чутьем и воображением. Имеет смысл расположить маркетинговые службы отдельно, так как культура той части фирмы, которая ориентирована на эффективность производства, может внедриться в это маленькое созидающее подразделение, что приведет к негативным последствиям. Это можно избежать путем передачи по субконтрактам специальным агентствам большей части созидательной маркетинговой деятельности. Следующий аспект организационных проблем управления конкурентоспособностью стиль управления, который может органично вписаться в стратегию фирмы, но может войти с нею в противоречие. Автократичный стиль, столь часто наблюдаемый на российских предприятиях, отвечает потребностям массового производства. Он способствует централизации принимаемых решений и укреплению дисциплины в производственных цехах. Здесь проблемы возникают в случае распространения этого стиля на другие, непроизводственные отделы, каким является, например, научно-технический отдел. В этом случае он будет дезорганизовывать творческий и производственный процесс, создавая конфликты в коллективе, подавляя инициативу и ослабляя мотивацию высокопрофессионального персонала, нуждающегося в более бережном обращении. Поэтому здесь находит свое назначение консультационный стиль. Касаясь навыков и ресурсов, необходимо отметить, что многие предприятия на Западе стремятся наладить систему проверки квалификации сотрудников и имеющихся ресурсов на функциональной основе. Периодически проводится контроль за выполнением подразделениями предприятий своих функций, выявляя успехи и сферы, в которых служащие чувствуют себя недостаточно квалифицированными. Из рассмотренных предприятий лидеры рынка как раз показывают такой подход. Не случайно поэтому Герчикова И.Н. [49, с. 198] приводит данные о том, что во многих ведущих мировых компаниях функциональная структура развилась в структуру по продукту, структуру по региону, а также смешанную структуру (холдинг). Наибольшее распространение получила 119 организационная структура по продукту в силу массового перехода ведущих мировых фирм к децентрализованной системе управления, когда знание продукта и развития производства в глобальном масштабе стали приоритетными. Особенности специфики использования организационной структуры по продукту у различных компаний вытекает прежде всего из степени диверсифицированности выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения. Они зависят также от числа подразделений, в т.ч. заграничных, характера их деятельности и выполняемых функций, степени ее технической сложности. Результаты последних исследований автора явно указывают на приоритетное положение конкурентоспособности в целевой системе деятельности предприятий [174-179]. Это подтверждается эмпирически доказанной связью между относительной конкурентной позицией и финансово-экономической устойчивостью предприятия. По оценкам отечественных и зарубежных специалистов, ключевой является при завоевании и сохранении конкурентных преимуществ функция стратегического управления предприятием. Это особенно значимо при работе на остроконкурентных внешних рынках. Стратегические факторы конкурентоспсобности, обеспечивающие высокие достижения, заключаются в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества по производству товаров. Обычно приводятся три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества предприятия, чтобы считаться стратегическими факторами успеха: 1. Обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими товарами в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы сопоставляются с возможностями конкурентов. 2. Удовлетворять специфические потребности целевого рынка. 3. Строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать. В каждой отрасли есть свои специфические факторы успеха очевидно, стратегические факторы успеха производителя нефтепродуктов отличаются от аналогичных факторов поставщиков бытовой техники. Руководители предприятий обычно имеют большие надежды на выявление стратегических факторов успеха. Прагматическая цель теории экономики предприятия выражается в попытках |