|
81 Результаты последних исследований автора явно указывают на приоритетное положение конкурентоспособности в целевой системе деятельности предприятий / /. Это подтверждается эмпирически доказанной связью между относительной конкурентной позицией и финансово-экономической устойчивостью предприятия. По оценкам отечественных и зарубежных специалистов, ключевой является при завоевании и сохранении конкурентных преимуществ функция стратегического управления предприятием. Это особенно значимо при работе на остроконкурентных внешних рынках. Стратегические факторы конкурентоспособности, обеспечивающие высокие достижения, заключаются в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества по производству товаров. Обычно приводятся три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества предприятия, чтобы считаться стратегическим факторами успеха: 1. Обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими товарами в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы сопоставляются с возможностями конкурентов. 2. Удовлетворять специфические потребности целевого рынка. 3. Строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать. В каждой отрасли есть свои специфические факторы успеха очевидно, стратегические факторы успеха производителя нефтепродуктов отличаются от аналогичных факторов поставщиков бытовой техники. Руководители предприятий обычно имеют большие надежды на выявление стратегических факторов успеха. Прагматическая цель теории экономики предприятия выражается в попытках идентифицировать факторы, которые непосредственно воздействуют на успешную работу, и тем самым имеют первостепенное значение для практической работы. Основой успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших, в понимании клиента, потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурирующими. В связи с растущей функциональной взаимозаменяемостью продуктов на многих конкурентных рынках стратегические факторы успеха должны идентифицироваться в данной отрасли, прежде всего, в области успеха сбытовой деятельности. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто посредством превосходства ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их эффективному использованию. К примеру, такие параметры, как квалификация персонала или организационная |
119 организационная структура по продукту в силу массового перехода ведущих мировых фирм к децентрализованной системе управления, когда знание продукта и развития производства в глобальном масштабе стали приоритетными. Особенности специфики использования организационной структуры по продукту у различных компаний вытекает прежде всего из степени диверсифицированности выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения. Они зависят также от числа подразделений, в т.ч. заграничных, характера их деятельности и выполняемых функций, степени ее технической сложности. Результаты последних исследований автора явно указывают на приоритетное положение конкурентоспособности в целевой системе деятельности предприятий [174-179]. Это подтверждается эмпирически доказанной связью между относительной конкурентной позицией и финансово-экономической устойчивостью предприятия. По оценкам отечественных и зарубежных специалистов, ключевой является при завоевании и сохранении конкурентных преимуществ функция стратегического управления предприятием. Это особенно значимо при работе на остроконкурентных внешних рынках. Стратегические факторы конкурентоспсобности, обеспечивающие высокие достижения, заключаются в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества по производству товаров. Обычно приводятся три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества предприятия, чтобы считаться стратегическими факторами успеха: 1. Обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими товарами в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы сопоставляются с возможностями конкурентов. 2. Удовлетворять специфические потребности целевого рынка. 3. Строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать. В каждой отрасли есть свои специфические факторы успеха очевидно, стратегические факторы успеха производителя нефтепродуктов отличаются от аналогичных факторов поставщиков бытовой техники. Руководители предприятий обычно имеют большие надежды на выявление стратегических факторов успеха. Прагматическая цель теории экономики предприятия выражается в попытках 120 идентифицировать факторы, которые непосредственно воздействуют на успешную работу и тем самым имеют первостепенное значение для практической работы. Основой успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших, в понимании клиента, потребительских свойствах данного товара по сравнения с конкурирующими. В связи с растущей функциональной взаимозаменяемостью продуктов на многих конкурентных рынках стратегические факторы успеха должны идентифицироваться в данной отрасли прежде всего в области сбытовой деятельности. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто посредством превосходства ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их эффективному использованию. К примеру, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура, становятся только тогда основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования создается эффективная услуга. Для предприятий главная проблема заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей, т.е. потенциала, преобразовать и реализовать в направлении создания стратегических конкурентных позиций на внешнем и внутреннем рынке. Если предприятие располагает, например, потенциалом в виде современной технологии, то эту возможность оно должно применить в работе таким образом, чтобы его продукция приобрела в глазах потребителя большую потребительную ценность или имела более благоприятную цену по сравнению с конкурирующими марками. В рамках управления стратегическим потенциалом ВЭД (основы конкурентного преимущества в современных условиях) можно выделить две главные задачи; 1. Необходимо на основе анализа внешней и внутрифирменной обстановки, международной конъюнктурной информации идентифицировать и развивать будущий потенциал ВЭД, обеспечить трансформацию потенциальных возможностей предприятия в конкурентные преимущества. В рамках идентификации и развития будущего потенциала важно своевременно выявлять опасности и возможности в международной конкурентной среде и строить на этой основе стратегию развития конкурентоспособности. Опыт показывает, что наличный потенциал ВЭД следует проверять с расчетом на будущее, при этом, по возможности, нужно идентифицировать и развивать новые направления развития потенциала. |