|
щ своей сфере деятельности, на понимании закономерностей и перспектив развития бизнеса, на оценке сильных и слабых сторон имеющегося потенциала. Такой подход, связанный с выбором конкретных механизмов, обеспечивающих совершенствование корпоративного управления, использовался, с участием автора данного исследования, при выборе путей развития такой крупной интегрированной структуры, как Внешторгбанк. 3.2. Предпосылки повышения эффективности функционирования и выбор механизмов коррекции системы корпоративногоуправления В качестве ключевого ресурса корпорации можно рассматривать саму стратегию развития, которую вряд ли можно оценить количественно, но можно оценить степень отклонения от «генеральной» линии. Однако ее наличие и обоснованность с точки зрения наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов или с точки зрения оригинальности их комбинирования для достижения поставленных целей могут играть не меньшую роль при выборе стратегии интеграции. Именно поэтому в качестве обязательного элемента при выборе организационно-экономических механизмов повышения эффективности функционирования крупных интегрированных структур присутствует сравнительный анализ выбранных конкурентных стратегий. Характеризуя развитие и текущее позиционирование Внешторгбанка, * необходимо остановиться на особенностях его создания и специфике развития корпоративных структур в банковском секторе. Внешторгбанк был создан по решению Верховного Совета РСФСР в 1990 г. в период ускоряющейся дезинтеграции СССР как российская альтернатива союзному Внешэкономбанку для самостоятельного обслуживания внешнеторговых расчетов. После распада СССР и дефолта страны по внешним финансовым обязательствам к Внешторгбанку отошла значительная часть активов ВЭБа, а также кадровый состав. Банк в течение 1990-х гг. традиционно специализировался на работе с крупной клиентурой, в основном экспортной ориентации, и фактически имел статус оптового банка с ограниченной сетью филиалов и допофисов. Курс на универсализацию Банка был взят лишь в начале 2000 г. |
должен приниматься во внимание при расчете суммарного коэффициента интегрирующегося элемента. Однако в качестве ключевого ресурса корпорации можно рассматривать саму стратегию развития, которую вряд ли можно оценить количественно, но можно оценить степень отклонения от «генеральной» линии. Однако ее наличие и обоснованность с точки зрения наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов или с точки зрения оригинальности их комбинирования для достижения поставленных целей могут играть не меньшую роль при выборе стратегии интеграции. Именно поэтому в качестве обязательного элемента при выборе организационно-экономических механизмов механизма повышения эффективности создания и функционирования крупных интегрированных структур присутствует сравнительный анализ выбранных конкурентных стратегий. 4.3. Сравнение существующих систем управления и реализуемых стратегий развития корпораций Рассматривая обоснование и формирование стратегии развития корпорации, на наш взгляд, необходимо раскрыть пути оптимального вхождения корпораций в систему эффективного корпоративного управления. Как считают специалисты1, для этого высшему менеджменту корпораций предстоит выполнить большой объем многоплановой работы, основанной на требованиях современного менеджмента, маркетинга, права. Эта работа состоит из: 1) определения стратегических целей деятельности корпорации и способов мотивации поведения ее собственников; 2) выявления этапов реструктуризации корпорации до уровня самоуправляемых структур под контролем собственников и с учетом процессов государственного регулирования; 3) выбора организационной структуры, адекватной поставленным задачам в области производства, маркетинга, сбыта продукции; 4) разработки 1См., например, Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. М.: Мир, 1972. С. 128; Градов В. Перспектива в расширении производства// Экономист, 1999. № 8. С. 47-52; Промышленность России. 2001. № 8. С. 54-55;Гуржиев В.А. Проблемы формирования корпоративного сектора экономики России. М.: Экономика. 2003. С. 27 30. 207 |