|
В качестве базовой концепции развития нефинансового сектора в наиболее развитых странах мира выступает адаптация внутренних характеристик к быстро меняющейся внешней среде. В этой связи особую роль приобрели уникальные ресурсы компании, которые невозможно или чрезвычайно дорого имитировать или заменить какими-либо иными ресурсами ключевые ресурсы. Однако ключевые ресурсы не менее важны и при решении интеграционных задач и совершенствовании системы управления и в кредитнофинансовой сфере, тем более что для отечественной банковской системы адаптационные свойства являются одним из ключевых вопросов в свете вступления Росси в ВТО. Однако ни одной фирме не удается эффективно хозяйствовать, опираясь на использовании только ключевых ресурсов. Эффекта масштаба при использовании ключевых ресурсов достигается при использовании двух стратегий: статической и динамической. И в том, и в другом случае, наиболее быстрыми способами обеспечения эффекта экономии на масштабе использования ключевых ресурсов является механизм корпоративного слияния и поглощения. Акцент на рассмотрении подходов к формированию жестких интегрированных структур, сделанный в диссертации, не означает отрицания эффективности иных форм интегрирования. Так, появление новых видов конкуренции и повышение степени жесткости конкурентной борьбы побуждает многие компании (в том числе и конкурирующие между собой) объединяют свои ресурсы и ресурсы финансовых институтов для достижения большей экономической эффективности создания новой продукции и/или получения доступа к новым технологиям и новым рынкам. Такие стратегические союзы (альянсы) в последнее время становятся одним из важнейших инструментов мирового бизнеса и требует принципиальных изменений в ведении бизнеса, в том числе и организации стратегических сетей, которые гибко связывают между собой всех участников достижения общих целей. |
В качестве базовой концепции развития нефинансового сектора в наиболее развитых странах мира выступает адаптация внутренних характеристик к быстро меняющейся внешней среде. Причем в качестве одного из ключевых факторов, динамично изменяющих внешнюю среду, признается появления конкурентов, способных эффективнее осуществлять деятельность, которые ранее компании признавали как основную1. В этой связи особую роль приобрели уникальные ресурсы компании, которые невозможно или чрезвычайно дорого имитировать или заменить какими-либо иными ресурсами. По этой причине их еще называют ключевыми ресурсами, которые позволяют их обладателю устойчиво развиваться в конкурентном окружении. К таким ресурсам относится и «коллективное обучение в организации тому, как координировать различные производственные знания и интегрировать разные потоки технологии» . Однако ни одной фирме не удается эффективно хозяйствовать, опираясь на использовании только ключевых ресурсов. Во многом это связано с тем, что трансакционные издержки препятствуют кооперированию с непрофильными видами бизнеса на контрактной основе (например, сложность оценки исполнения сделок). В стремлении снизить трансакционные издержки формы отклоняются от стратегии реализации исключительно собственных ключевых ресурсов, начинают осуществлять несколько видов деятельности. И редкость использования «чистых» стратегий реализации собственных ключевых ресурсов одна из характерных черт начала 1970-х —конца 1980 гг. 1 Часгично это связано с деятельностью государства, которое стремиться сократить барьеры для выхода компаний на рынок с тем, чтобы поощрять конкурентные начала в экономике. Однако не меньшую роль играет ускорение динамики научно-технического прогресса, который кардинально изменяет техническую базу производства и требует повышения степени его гибкости, а также позволяет в достаточно короткие сроки получить товары-субституты, производство которых невозможно или экономически невыгодно на старой технической базе. Так, миниатюризация производства привела к всплеску активности малого бизнеса, который всегда был «раздражителем» для крупных корпораций, а в настоящее время получил возможность конкурировать с массовым производством с его огромными производственными фондами. Если раньше малый бизнес выступал как генератор идей, а коммерциализацией нового продукта занимались, как правило, крупные корпорации, то сейчас малый бизнес сам тиражирует наукоемкую продукцию, не требующую больших материальных затрат на ее производство например информационные технологии. 2 Prahalad С.К., Hamel G. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 1990, vol. 66, p. 82. 179 Динамический эффект масштаба также называют «эффектом обучения» и наибольшую роль он играет на ранних стадиях жизненного цикла продукта в отраслях с высокой долей квалифицированного труда1. Специфика «эффекта обучения» при формировании динамических стратегий состоит в том, что в данном случае крупные игроки поглощают .мелкие компании, которые закрепились на небольшом, но рентабельном сегменте рынка, а также обладают уникальным знанием (и технологическим, и/или управленческим). Затем купленные специфические активы интегрируются в систему собственных ключевых ресурсов, одновременно распространяя «модифицированное» знание на приобретенный сегмент рынка. Следует подчеркнуть, что столь подробное рассмотрение подходов к формированию жестких интегрированных структур не означает отрицания эффективности иных форм интегрирования. Так, появление новых видов конкуренции и повышение степени жесткости конкурентной борьбы побуждает многие компании (в том числе и конкурирующие между собой) объединять свои ресурсы и ресурсы финансовых институтов для достижения большей экономической эффективности создания новой продукции и/или получения доступа к новым технологиям и новым рынкам. Такие стратегические союзы (альянсы) в последнее время становятся одним из важнейших инструментов мирового бизнеса2. Формирование стратегических альянсов требует принципиальных изменений в ведении бизнеса3. В отличие от обычного долговременного сотрудничества, в котором стороны руководствуются заранее обусловленными соглашениями, стратегические альянсы являются более гибкими структурами, они предусматривают возможность видоизменения первоначальных условий и разделение риска для достижения общих стратегических целей. 181 1Emerson М. The Economics of 1992. Oxford University Press, 1988, p. 137-140. 2 Lewis J.D. Partnership for Profit: Structuring and Managing Strategic Alliances. N.Y.: The Free Press, 1991. P. 140. 3 Характерные особенности формирования стратегических альянсов рассмотрены в статье С. Носова «Интеграция инвестиционных ресурсов в структуре стратегического альянса» (Вопросы экономики, 2002, №1. С. 140-151). 206 Рис. 5. Вертикальные и горизонтальные организационные структуры Однако при оценке морфоорганизационной совместимости партнеров необходимо принимать во внимание следующее обстоятельство. Как отмечалось выше, в качестве базовой концепции развития нефинансового сектора в наиболее развитых странах мира выступает адаптация внутренних характеристик к быстро меняющейся внешней среде. В этой связи особую роль приобрели уникальные ресурсы компании, которые невозможно или чрезвычайно дорого имитировать или заменить какими-либо иными ресурсами —ключевые ресурсы. Естественно, ключевые ресурсы не вписываются в матрицу анализа морфоорганизационной совместимости партнеров при создании корпорации в машиностроении. Они должны рассматриваться отдельно, хотя, вероятно, можно найти Подходы к вычислению поправочного коэффициента, который |