|
2) Отсечение лишнего, т.е. продажа некоторых подразделений или отказ от определенных видов деятельности. Так, коммерческий банк может полностью отказаться от обслуживания населения, закрыть отдел факторинговых или лизинговых услуг и т.д. 3) Переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. Подобную стратегию вынужденно применяли многие инвестиционные институты по окончании периода чековой приватизации в России. К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании систематически ухудшаются, при экономическом спаде или резком изменении конъюнктуры по тем или иным причинам. Важно заметить, что для крупных диверсифицированных организаций, какими являются банки, как правило, характерно сочетание стратегий роста и сокращения: по одним подразделениям или ассортиментным позициям происходит рост, но другим сокращение. Итак, основными стратегическими альтернативами для банковской деловой сферы являются рост и сокращение. Также стратегический выбор должен учитывать конкурентную позицию кредитного учреждения и соотносится с позицией и ожидаемым поведением главных конкурентов. По отношению к ним возможны следующие линии поведения: 1. Стратегия лидера, которую проводят известные, авторитетные, динамичные банки с высокими достижениями. Банк-лидер комбинирует методы внутреннего и внешнего роста и защищает свои рынки путем внедрения финансовых инноваций, повышения качества своих услуг и поддержания своего авторитета, что требует от конкурентов дополнительных затрат и затрудняет их проникновение на соответствующие рынки. 107 |
139 Стратегия разработки товара осуществляется посредством создания принципиально новых, но чаще модификации уже имеющихся товаров и услуг и реализации их на старых рынках. Этот тип стратегии особенно активно используется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры. Вариантами этой стратегии являются: 1) модификация существующих услуг; 2) дифференциация качества услуг; 3) создание новых услуг. Стратегия диверсификации означает, что банк стремится выйти на новые для него рынки и для этого вводит в свой ассортимент новые услуги. Такая стратегия используется для того, чтобы не стать чересчур зависимым от одного продукта или одной ассортиментной группы. Именно применение этой стратегии привело к универсализации банковской деятельности, значительному стиранию граней между различными кредитно-финансовыми институтами и возникновению финансовых конгломератов. Очень активно применяется небанковскими конкурентами коммерческих банков. Выбор варианта стратегии роста по матрице И.Ансоффа зависит от степени насыщенности рынка и возможности банка обновлять свой ассортимент. Таковы основные варианты банковской стратегии роста. Гораздо менее популярной и сравнительно редко выбираемой альтернативой является стратегия сокращения, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках этой стратегии также может быть несколько вариантов. 1) Ликвидация, наиболее радикальным вариантом которой является полная распродажа материальных запасов и активов института. 2) Отсечение лишнего, т.е. продажа некоторых подразделений или отказ от определенных видов деятельности. Так, коммерческий банк может полностью отказаться от обслуживания населения, закрыть отдел факторинговых или лизинговых услуг и т.д. 140 3) Переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. Подобную стратегию вынужденно применяли многие инвестиционные институты по окончании периода чековой приватизации в России. К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании систематически ухудшаются, при экономическом спаде или резком изменении конъюнктуры по тем или иным причинам. Важно заметить, что для крупных диверсифицированных организаций, какими являются банки, как правило, характерно сочетание стратегий роста и сокращения: по одним подразделениям или ассортиментным позициям происходит рост, по другим сокращение. Итак, основными стратегическими альтернативами для банковской деловой сферы являются рост и сокращение. Также стратегический выбор должен учитывать конкурентную позицию кредитного учреждения и соотносится с позицией и ожидаемым поведением главных конкурентов. По отношению к ним возможны следующие линии поведения: 1. Стратегия лидера, которую проводят известные, авторитетные, динамичные банки с высокими достижениями. Банк-лидер комбинирует методы внутреннего и внешнего роста и защищает свои рынки путем внедрения финансовых инноваций, повышения качества своих услуг и поддержания своего авторитета, что требует от конкурентов дополнительных затрат и затрудняет их проникновение на соответствующие рынки. 2. Стратегия вызова, которую проводят банки, стремящиеся составить серьезную конкуренцию лидеру и занять его место. Проводящие такую стратегию банки внимательно изучают позиции лидера, его сильные и, главное, слабые стороны. Атака на лидера обычно носит фронтальный характер, поскольку банк мобилизует на эти цели все свои ресурсы, чтобы оттеснить лидера со всех рынков. |