|
2. Стратегия вызова, которую проводят банки, стремящиеся составить серьезную конкуренцию лидеру и занять его место. Проводящие такую стратегию банки внимательно изучают позиции лидера, его сильные и, главное, слабые стороны. Атака на лидера обычно носит фронтальный характер, поскольку банк мобилизует на эти цели все свои ресурсы, чтобы оттеснить лидера со всех рынков. При этом могут использоваться агрессивные рекламные компании, методы войны цен и т.д. Стратегия вызова рискованна и далеко не всегда приводит к успеху, поскольку банк-лидер не остается безучастным к атакам и предпринимает ответные меры. 3. Стратегия подражателя осуществляется банками, предпочитающими сохранить свои позиции, обеспечивать определенный уровень рентабельности и качества предоставляемых услуг, а не увеличивать свою долю на рынке. Это не означает, что банк-подражатель не проявляет никакой активности. Напротив, он постоянно следит за поведением своих конкурентов, принимает меры по адаптации к новым условиям рынка и новым технологиям, по повышению качества своих услуг, сохранению и расширению клиентуры45. В соответствии с содержательной функцией банка в процессе конкурентного взаимодействия можно выделить следующие группы конкурентов: а) крупные универсальные высокоустойчивые банки, имеющие широкий круг клиентов виоленты; б) специализированные или отраслевые банки, закрепляющиеся в определенных нишах, сосредотачивающие свои усилия на узких сегментах рынка для удовлетворения особых, порой изощренных запросов клиентов патиенты; 45 Кусссрг С. Де. Банк: структура, рынка, управление. Реферат. М.: Российская академия наук. Институт научной информации по общественным наукам, 1996. С.27 29. 108 |
140 3) Переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. Подобную стратегию вынужденно применяли многие инвестиционные институты по окончании периода чековой приватизации в России. К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании систематически ухудшаются, при экономическом спаде или резком изменении конъюнктуры по тем или иным причинам. Важно заметить, что для крупных диверсифицированных организаций, какими являются банки, как правило, характерно сочетание стратегий роста и сокращения: по одним подразделениям или ассортиментным позициям происходит рост, по другим сокращение. Итак, основными стратегическими альтернативами для банковской деловой сферы являются рост и сокращение. Также стратегический выбор должен учитывать конкурентную позицию кредитного учреждения и соотносится с позицией и ожидаемым поведением главных конкурентов. По отношению к ним возможны следующие линии поведения: 1. Стратегия лидера, которую проводят известные, авторитетные, динамичные банки с высокими достижениями. Банк-лидер комбинирует методы внутреннего и внешнего роста и защищает свои рынки путем внедрения финансовых инноваций, повышения качества своих услуг и поддержания своего авторитета, что требует от конкурентов дополнительных затрат и затрудняет их проникновение на соответствующие рынки. 2. Стратегия вызова, которую проводят банки, стремящиеся составить серьезную конкуренцию лидеру и занять его место. Проводящие такую стратегию банки внимательно изучают позиции лидера, его сильные и, главное, слабые стороны. Атака на лидера обычно носит фронтальный характер, поскольку банк мобилизует на эти цели все свои ресурсы, чтобы оттеснить лидера со всех рынков. 141 При этом могут использоваться агрессивные рекламные компании, методы войны цен и т.д. Стратегия вызова рискованна и далеко не всегда приводит к успеху, поскольку банк-лидер не остается безучастным к атакам и • предпринимает ответные меры. 3. Стратегия подражателя осуществляется банками, предпочитающими сохранить свои позиции, обеспечивать определенный уровень рентабельности и качества предоставляемых услуг, а не увеличивать свою долю на рынке. Это не означает, что банк-подражатель не проявляет никакой активности. Напротив, он постоянно следит за поведением своих конкурентов, принимает меры по адаптации к новым условиям рынка и новым технологиям, по повышению качества своих услуг, сохранению и расширению клиентуры98. В соответствии с содержательной функцией банка в процессе конкурентного взаимодействия можно выделить следующие группы конкурентов: а) крупные универсальные высокоустойчивые банки, имеющие широкий круг клиентов виоленты; б) специализированные или отраслевые банки, закрепляющиеся в определенных нишах, сосредотачивающие свои усилия на узких сегментах рынка для удовлетворения особых, порой изощренных запросов клиентов патиенты; в) мелкие и средние банки, осуществляющие инновации или созданные в порядке эксперимента эксплеренты; г) мелкие универсальные банки, использующие эффект гибкости и высокой маневренности в конкурентной борьбе коммутанты. Первая и третья группы осуществляют стратегии, в которых преобладает стремление к монополизации рынка, патиентам и коммутантам больше присуща интеграционная стратегия. 98 Куссерг С. Де. Банк: структура, рынка, управление. Реферат. М.: Российская академия наук. Институт научной информации по общественным наукам, 1996. С.27 29. |