|
101 СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ _1___________________________________________ Корпоративные (портфельные) Функциональные Стратегия минимизации издержек Стратегия связанной диверсификации Наступательные и оборонительные стратегии Стратегия Стратегия фокусирования несвязанной диверсификации Стратегия вертикальной интеграции Стратегия дифференциации Стратегия международной диверсификации Стратегия для отраслевых лидеров Стратегия инноваций Стратегия откачки капитала и ликвидации Стратегия для рядовых отраслевых организаций Стратегия изменения курса, реструктуризации, выживания Стратегия для слабых организаций и организаций в состоянии кризиса 4 Рисунок 3.1.1 —Виды стратегий конкуренции Выбор стратегии ограничивается внешними и внутренними условиями и зависит от ресурсов предприятия и риска, на который готово идти его руководство. Если, например, предприятие имеет значительные ресурсы, но не желает рисковать, эффективной может быть стратегия развития продукта. Если же ресурсов недостаточно, может быть выбрана стратегия развития рынка. Поэтому при выборе той или иной стратегии целесообразно составить таблицу, в которой содержалась бы оценка решающих факторов. Анализ факторов позволяет сократить количество возможных стратегий до минимума и оценить возможности обеспечения предприятием выбранных стратегий необходимым объемом трудовых, финансовых, интеллектуальных и других ресурсов. Выбор может осуществляться также на основе установления критериев, выполнение которых является обязательным. Главным критерием оценки стратегии является достижение цели фирмы (будь то крупная туркомпания либо небольшое агентство). При этом осо |
152 объединиться с другими предприятиями, чтобы уменьшить конкуренцию, и др. Каждый из путей открывает разнообразные возможности, требует различных затрат и связан с риском. Так, для увеличения объема продаж необходимо расширение производственных мощностей, увели чение закупок и т. д. Эти действия легко копируются конкурентами. Выбор другого пути решения задачи (через снижение издержек производства) потребует новой технологии, обучения персонала, использования новых методов управления и т. п., что связано с увеличением затрат предприятия, однако эту стратегию скопировать конкурентам будет сложнее. Выбор стратегии ограничивается внешними и внутренними условиями и зависит от ресурсов предприятия и риска, на который готово идти его руководство. Если, например, предприятие имеет значительные ресурсы, но не желает рисковать, эффективной может быть стратегия развития продукта. Если же ресурсов недостаточно, может быть выбрана стратегия развития рынка. Поэтому при выборе той или иной стратегии целесообразно составить таблицу, в которой содержалась бы оценка решающих факторов (табл. 5.1). Таблица 5.1 Анализ факторов, учитываемых при выборе стратегий Фактор Влияние фактора Риск Степень риска не должна превышать 25 % Величина финансовых средств Располагаемые финансовые средства — не более 25 млн. у. е. Отношение персонала предприятия к возможным изменениям Сопротивления со стороны персонала не ожидается, так как сложившаяся ситуация может привести к ухудшению 153 экономического положения предприятия Предполагаемые результаты деятельности после осуществления стратегии Увеличение прибыли на 10 % в год; укрепление конкурентных позиций на рынке Анализ факторов позволяет сократить количество возможных стратегий до минимума и оценить возможности обеспечения предп риятием выбранных стратегий необходимым объемом трудовых, финансовых, интеллектуальных и других ресурсов. Выбор может осуществляться также на основе установления критериев, выполнение которых является обязательным. Например, прогнозируются период окупаемос ти затрат, увеличение доли рынка и т. д. Каждому критерию придается определенный вес (от 0 до 1), и по каждому из вариантов стратегий экспертным методом (например, по пятибалльной системе) определяется степень соответствия этим критериям. Суммирование произведений этих величин на веса критериев даст обобщенную оценку по каждому варианту. Наиболее приемлемая стратегия соответствует максимуму этой величины. Выбор стратегии можно производить, используя матрицу, предложенную А.Томпсоном и А.Стриклендом, на осях которой представлены динамика роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия (рис. 5.13). Быстрый рост рынка 154 Рис. 5.13. Матрица А.Томпсона и А.Стрикленда Главным критерием оценки стратегии является достижение цели фирмы (будь то крупная туркомпания либо небольшое агентство). При этом особое значение придается финансовой оценке стратегии и реализующего ее стратегического плана. Финансовая оценка стратегического плана основывается на сравнении ожидаемых будущих доходов от его реализации с предполагаемыми затратами. В центре внимания находятся маржинальные потоки денежных средств, прогнозируемые в связи с анализируем ым планом. При этом принято ограничиваться анализом только тех потоков денежных средств, которые непосредственно связаны с конкретным планом и в которых должен быть учтен как приток, так и отток денежных средств. Для упрощения расчетов предполагается, что все поступления денежных средств и выплаты происходят единовременно в конце отчетного периода, например года. Большинство методов основано на понятии приведенной стоимости. Будущие поступления денежных средств должны быть дисконтированы, т. е. приведены к их настоящему эквиваленту по соответствующей процентной ставке. Настоящая текущая стоимость будущих поступлений денежных средств вычисляется с помощью формулы сложных процентов |