102 финансовой оценке стратегии и реализующего стратегического плана. Финансовая оценка стратегического плана основывается на сравнении ожидаемых будущих доходов от его реализации с предполагаемыми затратами. В центре внимания находятся маржинальные потоки денежных средств, прогнозируемые в связи с анализируемым планом. При этом принято ограничиваться анализом только тех потоков денежных средств, которые непосредственно связаны с конкретным планом и в которых должен быть учтен как приток, так и отток денежных средств. Наиболее сложным этапом стратегического управления является внедрение новой выбранной стратегии в действующую организацию. Анализ практики работы ряда фирм показал, что существует несколько причин неэффективного управления: • неадекватная организационная структура; • неадекватная организационная культура; • неадекватная технология принятия решении; • неоптимальное использование менеджерами своего рабочего места; • неадекватная система мотивации персонала; • нерациональное использование менеджерами рабочего времени; • несоответствующий уровень компетенции менеджеров. Для того чтобы разработанная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих: стратега-лидера; адекватной структуры организации; • адекватной культуры; • принципов и инструментов стратегического управления; • системы отбора и обучения персонала. Рассмотрим особенности и возможности изменения организационных структур при реализации выбранной стратегии фирмы. |
154 Рис. 5.13. Матрица А.Томпсона и А.Стрикленда Главным критерием оценки стратегии является достижение цели фирмы (будь то крупная туркомпания либо небольшое агентство). При этом особое значение придается финансовой оценке стратегии и реализующего ее стратегического плана. Финансовая оценка стратегического плана основывается на сравнении ожидаемых будущих доходов от его реализации с предполагаемыми затратами. В центре внимания находятся маржинальные потоки денежных средств, прогнозируемые в связи с анализируем ым планом. При этом принято ограничиваться анализом только тех потоков денежных средств, которые непосредственно связаны с конкретным планом и в которых должен быть учтен как приток, так и отток денежных средств. Для упрощения расчетов предполагается, что все поступления денежных средств и выплаты происходят единовременно в конце отчетного периода, например года. Большинство методов основано на понятии приведенной стоимости. Будущие поступления денежных средств должны быть дисконтированы, т. е. приведены к их настоящему эквиваленту по соответствующей процентной ставке. Настоящая текущая стоимость будущих поступлений денежных средств вычисляется с помощью формулы сложных процентов 161 Глава 6 Реализация стратегии 6.1. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии Наиболее сложным этапом стратегического управления является внедрение новой выбранной стратегии в действующую организацию. Анализ практики работы ряда фирм показал, что существует несколько причин неэффективного управления: • неадекватная организационная структура; • неадекватная организационная культура; • неадекватная технология принятия решении; • неоптимальное использование менеджерами своего рабочего места; • неадекватная система мотивации персона ла; • нерациональное использование менеджерами рабочего времени; • несоответствующий уровень компетенции менеджеров. Для того чтобы разработанная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих: • стратега-лидера; • адекватной структуры организации; • адекватной культуры; • принципов и инструментов стратегического управления; • системы отбора и обучения персонала. Рассмотрим особенности и возможности изменения организационных структур при реализации выбранной стратегии фирмы. Для небольших турфирм, как правило, характерна функциональная организационная структура управления, для более крупных — линейнофункциональная (рис. 6.1, 6.2). |