Проверяемый текст
Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. М.: Финансы и статистика, 2007. - 230 с.
[стр. 102]

102 финансовой оценке стратегии и реализующего стратегического плана.
Финансовая оценка стратегического плана основывается на сравнении ожидаемых будущих доходов от его реализации с предполагаемыми затратами.
В центре внимания находятся маржинальные потоки денежных средств, прогнозируемые в связи с анализируемым планом.
При этом принято ограничиваться анализом только тех потоков денежных средств, которые непосредственно связаны с конкретным планом и в которых должен быть учтен как приток, так и отток денежных средств.

Наиболее сложным этапом стратегического управления является внедрение новой выбранной стратегии в действующую организацию.
Анализ практики работы ряда фирм показал, что существует несколько причин неэффективного управления: • неадекватная организационная структура; • неадекватная организационная культура; • неадекватная технология принятия решении; • неоптимальное использование менеджерами своего рабочего места; • неадекватная система мотивации персонала; • нерациональное использование менеджерами рабочего времени; • несоответствующий уровень компетенции менеджеров.
Для того чтобы разработанная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих:
стратега-лидера; адекватной структуры организации; • адекватной культуры; • принципов и инструментов стратегического управления; • системы отбора и обучения персонала.
Рассмотрим особенности и возможности изменения организационных структур при реализации выбранной стратегии фирмы.
[стр. 154]

154 Рис.
5.13.
Матрица А.Томпсона и А.Стрикленда Главным критерием оценки стратегии является достижение цели фирмы (будь то крупная туркомпания либо небольшое агентство).
При этом особое значение придается финансовой оценке стратегии и реализующего ее стратегического плана.
Финансовая оценка стратегического плана основывается на сравнении ожидаемых будущих доходов от его реализации с предполагаемыми затратами.
В центре внимания находятся маржинальные потоки денежных средств, прогнозируемые в связи с анализируем ым планом.
При этом принято ограничиваться анализом только тех потоков денежных средств, которые непосредственно связаны с конкретным планом и в которых должен быть учтен как приток, так и отток денежных средств.

Для упрощения расчетов предполагается, что все поступления денежных средств и выплаты происходят единовременно в конце отчетного периода, например года.
Большинство методов основано на понятии приведенной стоимости.
Будущие поступления денежных средств должны быть дисконтированы, т.
е.
приведены к их настоящему эквиваленту по соответствующей процентной ставке.
Настоящая текущая стоимость будущих поступлений денежных средств вычисляется с помощью формулы сложных процентов

[стр.,161]

161 Глава 6 Реализация стратегии 6.1.
Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии Наиболее сложным этапом стратегического управления является внедрение новой выбранной стратегии в действующую организацию.
Анализ практики работы ряда фирм показал, что существует несколько причин неэффективного управления: • неадекватная организационная структура; • неадекватная организационная культура; • неадекватная технология принятия решении; • неоптимальное использование менеджерами своего рабочего места; • неадекватная система мотивации персона ла; • нерациональное использование менеджерами рабочего времени; • несоответствующий уровень компетенции менеджеров.
Для того чтобы разработанная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих:
• стратега-лидера; • адекватной структуры организации; • адекватной культуры; • принципов и инструментов стратегического управления; • системы отбора и обучения персонала.
Рассмотрим особенности и возможности изменения организационных структур при реализации выбранной стратегии фирмы.

Для небольших турфирм, как правило, характерна функциональная организационная структура управления, для более крупных — линейнофункциональная (рис.
6.1, 6.2).

[Back]