|
81 целей и выяснения причин отклонений в количественном, качественном и суммовом выражении. Таким образом, основой стратегического управления компанией является оценка и мониторинг экономического потенциала компании, осуществляемые по следующему алгоритму: выявление структуры экономического потенциала; анализ конкурентных преимуществ и слабых сторон деятельности предприятия; формирование методики диагностики потенциала, оценку элементов, образующих потенциал; выявление синергетического влияния элементов; интегральную оценку экономического потенциала как основы конкурентоспособности предприятия; разработку общей и локальных стратегий по укреплению и развитию конкурентоспособного потенциала. В теории стратегического менеджмента предложено множество моделей оценки потенциала. Использование конкретной модели зависит от сложности решаемой проблемы. Рассмотрим основные из них, используемые для определения стратегии развития предприятия: Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель «рост-доля», которая больше известна как модель BCG (аббревиатура названия консультационной организации Boston Consulting Group). Эта модель представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. Основное внимание в модели BCG сосредоточивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации |
61 структура прибыли по отраслям промышленности; структура выручки по отраслям промышленности. Индексные показатели включают: индекс физического объема производства; индекс прибыли; индекс рентабельности и т. д. Вычислив необходимые значения и сравнив их между собой можно сделать выводы об инвестиционной привлекательности той или иной отрасли промышленности Республики. Таким образом, появляется возможность оценить различные отрасли и сформулировать инвестиционные приоритеты для стратегических и портфельных инвесторов. После рассмотрения экономической политики региона, на наш взгляд, целесообразно перейти к следующему разделу – рассмотрению различных концепций стратегического управления. РАЗДЕЛ 3. КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНЦЕПЦИЯ БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG5 . Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 5 BCG является аббревиатурой названия консультационной организации Boston Consulting Group. Основателем организации был Bruce D. Henderson. 62 10-30%6 . Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой7 . Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства. Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем. Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG, буквально "взорвало" Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства организаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться. Сегодня, по прошествии почти 30-ти лет, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления. Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность. 6 Boston Consulting Group Staff. Perspectives on Experience. Boston: Boston Consulting Group. (1968, reprint. 1970, 1972). 7 Johnson, Gerry and Scholes, Kevan. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases (3rd edition). New York: Prentice Hall, (1993). |