Проверяемый текст
Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. М.: Финансы и статистика, 2007. - 230 с.
[стр. 97]

97 Ряд крупных туристских фирм совмещает эти виды деятельности, которые реализуются соответствующими структурными подразделениями.
Универсальных рекомендаций по созданию структур управления для предприятий туристской отрасли нет, однако сформировалась определенная типология таких структур с учетом вышеприведенных факторов и практики менеджмента.

Организационная структура предприятия может неоднократно изменяться в зависимости от конкретной ситуации, т.е.
она всегда должна быть адекватна поставленной цели.
Хотя общий технологический процесс стратегического управления универсален для предприятий всех отраслей, рассмотренные особенности отрасли туризма и турфирм оказывают влияние почти на все его этапы.
Цикл стратегического управления турфирмой состоит из пяти основных этапов:
• определение бизнеса и миссии организации; • разработка долгосрочных и краткосрочных целей; • разработка стратегии; • реализация стратегии; • оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.
Независимо от масштабов организации (крупная туристская компания, фирма-туроператор, туристское агентство), принимая стратегические решения по развитию, необходимо наряду с исследованием внешней среды и конкуренции проанализировать собственные силы и оценить текущее состояние.
Оценивать конкурентный потенциал организации (возможность сохранять существующую конкурентоспособность в будущем) можно по-разному.
Например, использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные — факторы, повышающие или понижающие значение данного показателя.
[стр. 37]

37 экскурсионной деятельности (например, информационны х, рекламных, маркетинговых и др.).
В условиях рыночных взаимоотношений вышеперечисленные организации и фирмы функционируют в различных организационно правовых формах (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, полное товарищество и т.д.).
Их деятельность сегментирована по видам услуг (прием и отправка туристов, организация экскурсий, информационная и рекламная деятельность, производство товаров туристского ассортимента).
Ряд крупных туристских фирм совмещает эти виды деятельности, которые реализуются соответствующими структурными подразделениями.
Универсальных рекомендаций по созданию структур управления для предприятий туристской отрасли нет, однако сформировалась определенная типология таких структур с учетом вышеприведенных факторов и практики менеджмента.

На частном предприятии в форме индивидуального (семейного) предпринимательства «хозяин» фирмы выполняет объединенную функцию — туроператора и турагента.
В связи с упрощенным порядком бухгалтерского учета и отчетности для малых предп риятий он может воспользоваться услугами привлекаемого бухгалтера и аудитора.
Реализация тура проводится лицами, работающими по трудовым соглашениям или контрактам (экскурсоводами, гидами, тур сопровождающими, не состоящими в штате).
Таким образом, вся организационная структура состоит из одного звена в лице производителя и реализатора турпродукта.
Для туристского бюро путешествий и экскурсий, численность персонала которого не превышает 50 человек, можно использовать организационную структуру управления тип а линейно-функциональной (см.
гл.
6).


[стр.,38]

38 В ряде регионов и областей сохранилась централизованная система управления предприятием.
Это характерно для профсоюзного туризма, где имеются либо советы по туризму и экскурсиям, либо туристско экскурсионные производственные объединения.
Туристские предприятия в форме акционерных обществ формируют свою организационную структуру в соответствии с уставом акционерного общества.
Здесь вся туристская деятельность реализуется практически в двух комплексных дирекциях: внутреннего и международного туризма.
Остальные структуры их обеспечивают.
Организационная структура предприятия может неоднократно изменяться в зависимости от конкретной ситуации, т.е.
она всегда должна быть адекватна поставленной цели.
Хотя общий технологический процесс стратегического управления универсален для предприятий всех отраслей, рассмотренные особенности отрасли туризма и турфирм оказывают влияние почти на все его этапы.
Цикл стратегического управления турфирмой состоит из пяти основных этапов
(рис.
1.7) [7]: • определение бизнеса и миссии организации; • разработка долгосрочных и краткосрочных целей; • разработка стратегии; • реализация стратегии; • оценка эффективности стратегии и коррекция предшеству ющих этапов.
Процесс стратегического управления н ачинается с определения бизнеса и миссии организации.
Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления.
Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов.
Первый подэтап — анализ конкуренции, второй подэтап — анализ

[стр.,79]

79 Дальнейшие действия разработчика должны состоять в сжатии объе ма информации, выделении наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем фирмы.
При этом необходимо принять во внимание, что анализ макроокружения, потенциала, конкурентов, выявление сильных и слабых сторон фирмы основаны на использовании да нных, отражающих настоящее и прошлое состояние.
Для разработки стратегий этого недостаточно, поскольку далеко не все изменения могут быть установлены на основе экстраполяции, поэтому необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации.
Имея прогнозы развития ситуации, а также представляя современное состояние фирмы, ее ближайшее окружение и зная способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми она столкнется в будущем.
Оценку способности фирмы приносить прибыль на вложенный капита л не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа) можно проводить на основе сопоставления ее издержек и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у фирмы и конкурентов известны.
Для того чтобы пров ести сопоставление издержек, необходимо: • составить дерево затрат; • собрать информацию о затратах конкурентов; • провести сравнение и сделать выводы.
Точность оценки будет ограничиваться главным образом достоверностью информации о затратах конкурен тов.
Оценивать конкурентный потенциал организации (возможность сохранять существующую конкурентоспособность в будущем) можно по разному.
Например, использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные — факторы, повышающие или понижающие значение данного показателя.

В качестве факторов, повышающих конкурентный потенциал, могут выступать:

[Back]