|
98 Таблица 3.1.1 Факторы, влияющие на конкурентный потенциал предприятий __________________ индустрии туризма_______________________ Факторы, повышающие конкурентный потенциал Факторы, понижающие конкурентный потенциал • высокая рыночная доля; • положительная динамика рыночной доли; •тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия; • высокий рейтинг фирмы у потребителей ее продукции; • положительная динамика престижа; • принадлежность компании к выгодно по4^ зиционированнои стратегической группе; • наличие необходимых финансовых ресурсов; • обширная номенклатура товара; • ценовые преимущества; • рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, высокий профессиональный уровень сотрудников. низкая рыночная доля; отрицательная динамика рыночной доли; отсутствие последовательной стратегии; • невысокий имидж; • отрицательная динамика имиджа; • принадлежность компании к невыгодно позиционированной стратегической группе; • относительно высокие удельные затраты; • относительно низкое качество услуг и т. д. Процедура оценки конкурентоспособности и конкурентного потенциа-Ъ ла зависит от состава исходной информации и выбранного метода расчета. Рассматривая проблемы конкурентоспособности турфирм, следует, учитывать специфику этой сферы деятельности. Туризм является важной сферой экономики, где услуги играют ведущую роль. Существенным признаком услуг является то, что производство и потребление в данном случае совпадают по времени. В принципе считается, что услуги непередаваемы, несохраняемы и нетранспортируемы. Специфическим признаком услуги является ее нематериальный характер, она по своей сути нематериальна и, следовательно, материально не может быть учтена. Предприятия, оказывающие услуги населению, как правило, персоналоемкие. Большое значение в связи с этим придается работе сотрудников в рамках общей ориентации на клиента. Непосредственный контакт с клиентом подвержен индивидуальным качественным колебаниям из-за компо |
80 • высокая рыночная доля; • положительная динамика рыночной доли; • тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия; • высокий рейтинг фирмы у потребителей ее продукции; • положительная динамика престижа; • принадлежность компании к выгодно позиционированной стратегической группе; • наличие необходимых финансовых ресурсов; • обширная номенклатура товара; • ценовые преимущества; • рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, высокий профессиональный уровень сотрудников. К факторам, понижающим конкурентный потенциал, можно отнести: • низкую рыночную долю; • отрицательную динамику рыночной доли; • отсутствие последовательной стратегии; • невысокий имидж; • отрицательную динамику имиджа; • принадлежность компании к невыгодно позиционированной стратегической группе; • относительно высокие удельные затраты; • относительно низкое качество услуг и т. д. Процедура оценки конкурентоспособности и конкурентного потенциала зависит от состава исходной информации и выбранного метода расчета. 3.2. Конкурентоспособность туристской фирмы и ключевые факторы ее успеха в отрасли Под конкурентоспособностью организации понимается ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже 81 заданной или превышение прибыльности в краткосрочном периоде по сравнению со среднестатистической прибыльностью в соответств ующей сфере бизнеса. В общем виде конкурентоспособность — это эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде. Другим важнейшим понятием является конкурентный потенциал организации, под которым подразумевается ее потенциальная возможност ь (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, этот показатель определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционироват ь на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе. Конкурентное преимущество — величина, интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами [1, 2, 9]. В теории стратегического управления также используется термин «конкурентный статус», введенный А. Ансоффом [1] и совпадающий по смыслу с термином «конкурентное преимущество». Иногда используется понятие «сила конкурентной позиции», под которым понимается конкурентный потенциал организации. Исходя из определения конкурентного преимущества, можно сказать, что задачей стратегического управления является изучение того, как организация может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности. Рассматривая проблемы конкурентоспособности турфирм, следует учитывать специфику этой сферы деятельности. Туризм является важной сферой экономики, где услуги играют ведущую роль. Существенным признаком услуг является то, что производство и потребление в данном 82 случае совпадают по времени. В принципе считается, что услуги непередаваемы, несохраняемы и нетранспортируемы. Типичными представителями этой сферы являются услуги торговые, транспортные, банковские, по страхованию, услуги предприятий общественного питания и гостиничного сектора, прачечных, химчисток, парикмахерских, лиц свободных профессий, культурных учреждений и средств массовой информации, административные услуги, научные исследования, услуги по охране общественной безопасности, а также образовательные и медицинские услуги. Основная проблема состоит в разграничении услуг от других материальных ценностей; это объясняется, в частности, различием и разносторонним характером многих услуг, затрудняющими однозначное их деление. Спектр услуг весьма обширен и охватывает все сферы — от торговли и туристского бизнеса до консультирования и профессиональной подготовки. Специфическим признаком услуги является ее нематериальный характер, она по своей сути нематериальна и, следовательно, материально не может быть учтена. Предприятия, оказывающие услуги населению, как правило, персоналоемкие. Большое значение в связи с этим придается работе сотрудников в рамках общей ориентации на клиента. Непосредственный контакт с клиентом подвержен индивидуальным качественным колебаниям из-за компонента, привносимого в работу конкретным исполнителем, поэтому целенаправленное использование квалифицированных сотрудников позволяет влиять на процесс оказания услуги и в итоге на результат. Решающим фактором является применение мер кадрового характера с целью обеспечения способности и готовности сотрудников к предложению услуг высокого качества. В частности, становится очень ва жна ориентация на обеспечение постоянных коммуникаций внутри предприятия, а также на соответствующую квалификацию сотрудников и на мероприятия по ее повышению, развитию таких качеств, как коммуникабельность и |