|
предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера. Ниже приведены отличительные особенности оперативного планирования в сопоставлении со стратегическим планированием (табл. 3.1). Таблица 3.1 Признаки Стратегическое планирование Оперативное плакирование Иерархические ступени В основном на уровне высшего руководства Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления Неопределенность Существенно выше Меньше Вид проблем Большинство проблем не структурировано Относительно хорошо структурированы Временной горизонт Акцент на долгосрочные, а также на среднеи краткосрочные аспекты Акцент на краткои среднесрочные аспекты Потребная информация В первую очередь из внешней среды В первую очередь из самого предприятия Альтернативы планов Спектр альтернатив в принципе широк Спектр ограничен Охват Концентрация на отдельных важных позициях Охваты вает все функциональные области и интегрирует их Степень детализации Невысокая Относительно большая Основные контролируемые величины Потенциалы успеха (например, рост доли рынка) Прибыль, рентабельность, ликвидность Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции |
В первую очередь речь идет о методах анализа конкуренции, рынков, жизненного цикла продуктов, слабых и сильных мест предприятия (стратегический баланс), перспектив диверсификации продуктов с учетом динамики емкости и доли рынка. Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распространение получил метод стратегических балансов. Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Прежде всего, выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявления и измерения шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности. Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на бальной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения узкого места. Балансы могут строиться как в форме классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастую при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов. Оперативный контроллинг. Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы. Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера. Ниже приведены отличительные особенности оперативного планирования в сопоставлении со стратегическим планированием (табл. 4.4.1). 92 Таблица 4.4.1. Признаки Стратегическое планирование Оперативное планирование Иерархические ступени В основном на уровне высшего руководства Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления Неопределенность Существенно выше Меньше Вид проблем Большинство проблем не структурировано Относительно хорошо структурированы Временной горизонт Акцент на долгосрочные, а также на среднеи краткосрочные аспекты Акцент на краткои среднесрочные аспекты Потребная информация В первую очередь из внешней среды В первую очередь из самого предприятия Альтернативы планов Спектр альтернатив в принципе широк Спектр ограничен Охват Концентрация на отдельных важных позициях Охватывает все функциональные области и интегрирует их Степень детализации Невысокая Относительно большая Основные контролируемые величины Потенциалы успеха (например, рост доли рынка) Прибыль, рентабельность, ликвидность Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит» в настоящее. Ниже перечислены их характерные отличия: • стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный на конкретный результат; • контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга; • объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны; • в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего, со стороны отдела контроллинга), а в стратегической самоконтроль. В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением. 93 |