|
будущего, а последний, напротив, «смотрит» в настоящее. Ниже перечислены их характерные отличия: ♦ стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный на конкретный результат; ♦ контроль предпосылок, успеха и. результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга; ♦ объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны; ♦ в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего, со стороны отдела контроллинга), а в стратегической самоконтроль. В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента (рис. 3.3). Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением. Современный оперативный контроллинг не может довольствоваться в своей деятельности данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государственных органов. Этому учету «неизвестны» многие понятия и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и результатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или наращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета: управленческий учет. Основные принципы, методы и инструменты управленческого учета достаточно хорошо представлены в зарубежной |
Таблица 4.4.1. Признаки Стратегическое планирование Оперативное планирование Иерархические ступени В основном на уровне высшего руководства Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления Неопределенность Существенно выше Меньше Вид проблем Большинство проблем не структурировано Относительно хорошо структурированы Временной горизонт Акцент на долгосрочные, а также на среднеи краткосрочные аспекты Акцент на краткои среднесрочные аспекты Потребная информация В первую очередь из внешней среды В первую очередь из самого предприятия Альтернативы планов Спектр альтернатив в принципе широк Спектр ограничен Охват Концентрация на отдельных важных позициях Охватывает все функциональные области и интегрирует их Степень детализации Невысокая Относительно большая Основные контролируемые величины Потенциалы успеха (например, рост доли рынка) Прибыль, рентабельность, ликвидность Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит» в настоящее. Ниже перечислены их характерные отличия: • стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный на конкретный результат; • контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга; • объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны; • в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего, со стороны отдела контроллинга), а в стратегической самоконтроль. В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением. 93 Современный оперативный контроллинг не может довольствоваться в своей деятельности данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государственных органов. Этому учету «неизвестны» многие понятия и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и результатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или наращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета: управленческий учет. Основные принципы, методы и инструменты управленческого учета достаточно хорошо представлены в зарубежной переводной и отечественной литературе, поэтому они не требуют дополнительного разъяснения. 4.5. Выводы. 1. В качестве основных требований, предъявляемых к интегрированным АС, можно выделить: открытость, соответствие основным принципам бизнеса, обеспечение единого информационного пространства, настраиваемость на конкретные приложения и пользователей, в том числе настраиваемость спецификаций, обеспечение управляемости бизнеса, надежность, защищенность и безопасность, единый регламент документирования, сопровождения и модификации, многоуровненвая и многоаспектная система анализа и подготовки принятия решения с гибким и развитым графическим пользовательским интерфейсом. 2. Автоматизированные информационные системы (АИС) как связующее звено при выработке стратегии бизнеса, изменении управления, организации целенаправленной работы с персоналом играют значимую роль в успешной реализации стратегии предприятия в целом. Важна также концепция развития интегрированных автоматизированных систем, ориентированных на поддержку управления бизнесом. 3. Применение информационных систем ориентировано на решение проблем деятельности предприятий, таких, например, как сложность и разнообразие продукции и услуг, масштабы и сложность рынков, динамичное изменение законодательства, и ориентировано на повышение конкурентоспособности предприятия. 94 |