|
коммерческих организаций, среди которых были Shell, National Westminster Bank, Midland Bank, Unilever, British Telecommunications, Marks & Spencer, Logica и другие, приступил к разработке стандарта информационной безопасности, получившего впоследствии обозначение BS 7799. Стандарт BS 7799 определяет общую организацию, классификацию данных, системы доступа, направления планирования, ответственность сотруднико использование оценки риска и т. безопасности. ГЛ контексте информационной 13. Юридический! консалтинг является одним из основных родоначальников консалтинга и, вообще профессиональных услуг. Юристы форме советов, путемоказывают консультационные услуги Bi непосредственного^ ведения дел своих клиентов. Они могут давать экспертные юридическим нормам: В настоящее времяна рынке консультационных услуг редко заметишь продажу услуги, совершенно свободную от присутствия конкурентов. Интерес; который консультационная услуга может вызывать на рынке, будет появляться и на аналогичную продукцию его конкурентов. В',России в конце XX века объем продаж на одного консультанта 18,2 тыс. долл., а оценочная численность консультантов около 10 тыс. человек. Причем^ годовой оборот более 3501 действующих консультационныхфирм оценивается в. 73’ млн. долл., а общая емкость рынка консультационных услуг менее чем в 200 млн. долл., это меньше, чем в маленькой Венгрии [104]. Тенденции заключения о соответствии, действия или документа S российского консалтинга и, в частности, аудита во • многом'предопределяет "большая пятерка": Coopers & Lybrand образовалась в 1957 г. как объединение Cooper Brouthers и Lybrand седьмой аудиторской, фирмы США, а также Ross Brothers & Montgomery, McDonald Currie и Cooper Brothers Canadian; в 1987 г. две международные компании; KMG (Kleiveld Main Goerdeler) и Peat Marwick Mitchell & Co.', образовали, новую компанию KPMG Kleiveld Peat Marwick Goerdeler. Объединение было предпринято в основном ради территориальной экспансии: KMG имела сильные позициив европейских континентальных странах, a Peat Marwick Mitchell & Со. в Соединенных Штатах и в Великобритании; образование Ernst & Young также' произошло на транснациональном уровне; в этот конгломерат вошли Ernst & Whinney и Arthur, Young & Со; английское представительствокомпании Deloitte & Со. вошло Coopers & Lybrand; а остальная ее часть слилась с Touche Roos Tohmatsu, в результате на свет появилась Deloitte Touche Tohmatsu International; фирма Price Warterhouse до последнего времени избегала слияний с партнерами равной силы. В 1921 г. она отклонила предложение объединиться с компанией W. В. Peat & Со., в 1984-м отказалась от объединения с Deloittes, а спустя пять лет с Arthur Andersen. Компания предпочитала поглощать более мелкие фирмы. Однако Price Warterhouse не устояла перед Coopers & 144 |
1.3. Анализ конкуренции на рынке консультационных услуг 31 В настоящее время, на рынке консультационных услуг редко заметишь продажу услуги, совершенно свободную от присутствия конкурентов. Интерес, который консультационная услуга может вызывать на рынке, будет появляться и на аналогичную продукцию его конкурентов. В России выработка на одного консультанта составляет 18,2 тыс. долл., а оценочная численность консультантов около 10 тыс. человек. Причем, годовой оборот более 350 действующих консультационных фирм оценивается в 73 млн. долл., а общая емкость рынка консультационных услуг менее чем в 200 млн. долл., это меньше, чем в маленькой Венгрии [104]. Прежде всего, заставляет обращаться к помощи консультанта нежелание отставать от конкурентов, сохранять и укреплять позиции на рынке. Россия и в частности Ульяновский регион занимают одно из самых последних мест в мире по уровню оплат услуг консультантов, по их численности, т.е. ценность консультационных услуг для руководителей российских предприятий невысокая. Рынок консультационных услуг явно отстает в развитии. Причины этого такие: 1) руководители многих предприятий не считают полезным для себя и предприятия иметь дело с консультантами, они полагают, что их опыта достаточно для успешного ведения дел. 2) достаточно много консультационных фирм и консультантов не могут обеспечить руководителей предприятий качеством услуг, соответствующим их ожиданиям. 3) у предприятия отсутствуют деньги для оплаты услуг консультантов. В такой среде развивается рынок конкурентов в сфере консультирования. Конкуренция является соперничеством между продавцами консультационной услуги в борьбе за долю рынка. Поэтому консультационной фирме необходимо тщательно изучать состояние конкуренции на интересующем его рынке. Рынок конкурентов в сфере консультирования состоит из таких типов конкурентов: другие консультационные фирмы, предлагающие аналогичный ассортимент консультационных услуг, и обеспечивающие аналогичные дополнительные услуги; 94 ГЛАВА 3 Развитие маркетинга консультационных услуг в России и в Ульяновской области Тенденции развития маркетинга консультационных услуг определяются развитием российского рынка консультационных услуг, ульяновского рынка консультационных услуг, укреплением своих позиций на рынке консультационных услуг ульяновской области АОЗТ «Ульяновский технопарк», путем разработки эффективной ценовой стратегии. I 3.1 Состояние и развитие рынка консультационных услуг в России Тенденции российского консалтинга и, в частности, аудита во многом предопределяет "большая пятерка": Coopers & Lybrand образовалась в 1957 г. как объединение Cooper Brouthers и Lybrand седьмой аудиторской фирмы США, а также Ross Brothers & Montgomery, McDonald Currie и Cooper Brothers Canadian; в 1987 г. две международные компании, KMG (Kleiveld Main Goerdeler) и Peat Marwick Mitchell & Co., образовали новую компанию KPMG Kleiveld Peat Marwick Goerdeler. Объединение было предпринято в основном ради территориальной экспансии: KMG имела сильные позиции в европейских континентальных странах, а Peat Marwick Mitchell & Co. в Соединенных Штатах и в Великобритании; образование Ernst & Young также произошло на транснациональном уровне, в этот конгломерат вошли Ernst & Whinney и Arthur Young & Со; 95 английское представительство компании Deloitte & Со. вошло в Coopers & Lybrand, а остальная ее часть слилась с Touche Roos Tohmatsu, в результате на свет появилась Deloitte Touche Tohmatsu International; фирма Price Warterhouse до последнего времени избегала слияний с партнерами равной силы. В 1921 г. она отклонила предложение объединиться с компанией W. В Peat & Co., в 1984-м отказалась от объединения с Deloittes, а спустя пять лет с Arthur Andersen. Компания предпочитала поглощать более мелкие фирмы. Однако Price Warterhouse не устояла перед Coopers & Lybrand у них очень серьезные намерения. А вот планы K.PMG и Ernst & Young относительно транснационального слияния уже расстроились[ 133]. Присоединение ведущих фирм регионов как способ выйти на локальный рынок используют все фирмы "большой пятерки" (см. Приложение 11). Например, в 1995г. KPMG присоединила к себе успешно действующую казахскую аудиторскую компанию "Бюро Жанат". Price Waterhourse расширила свою консалтинговую сферу в России, присоединив LVS крупнейшего системного интегратора страны. В Дании была организована структура Price Waterhourse/Peter Matthiesen, в которую вошла ведущая датская консалтинговая фирма Peter Matthiesen. В Южной Корее к Price Waterhourse примкнула Consulting Software Group, а в Нидерландах Origin В. V. Тенденция к созданию в России аудиторско-консалтинговых групп в 1998 г. не является специфической чертой отечественного рынка. Слияния и присоединения один из главных факторов формирования "большой пятерки", однако не единственный фактор успеха. Во многом она обязана укреплением ключевым принципам своего менеджмента: системе партнерства, принципу горизонтальной инициативы и вертикальных рынков, проектам прорыва[133]. Система партнерства как форма менеджмента исторически развивалась из юридической формы. Суть ее состоит в том, что каждый партнер занимается определенным направлением в фирме как своим собственным бизнесом. Партнер заинтересован в поиске и привлечении клиентов по своему направлению, так как получает за это соответствующий процент прибыли. Когда клиент найден, и договор с ним заключен, партнер назначает менеджера проекта. А тот набирает команду консультантов-исполнителей. Такая система имеет как сильные, так и слабые стороны. Считается, что менеджеры |