|
Lybrand у них очень серьезные намерения. А вот планы KPMG и Ernst & Young относительно транснационального слияния уже расстроились[133]. Присоединение ведущих фирм регионов как способ выйти на локальный рынок используют все фирмы "большой пятерки". Например, в 1995г. KPMG присоединила к себе успешно действующую казахскую аудиторскую компанию "Бюро Жанат". Price Waterhourse расширила свою консалтинговую сферу в России, присоединив LVS крупнейшего системного интегратора страны. В Дании была организована структура Price Waterhourse/Peter Matthiesen, в» которую вошла ведущая датская консалтинговая фирма Peter Matthiesen. В’ Южной' Корее к Price Waterhourse примкнула Consulting Software Group, а в Нидерландах OrigurB1. V. Тенденция< к созданию в-России, аудиторско-консалтинговых групп 1998 г. не является специфической'чертой’отечественного<рынка. Слияния и присоединения одиниз главных факторов! формирования "большой пятерки", однако не единственный фактору спеха. Во многомона обязана укреплением, ключевым принципам своего менеджмента: системе партнерства; принципу горизонтальной инициативы и вертикальных рынков, проектам'прорыва[133]. Системам партнерства-, как форма менеджмента исторически развивалась из юридическойформы. Суть ее состоит в том, что каждый партнер занимается? определенным направлением’в-фирме как своим собственным бизнесом. Партнер’ заинтересован в* поиске и« привлечении клиентов по своему направлению, так как получает за« это соответствующий 1 процент прибыли. Когда клиент найден; и договор с ним заключен, партнер назначает менеджера проекта. А тот набирает команду консультантовисполнителей. Такая система' имеет как сильные, так и слабые стороны. Считается, что менеджеры проектов могут использовать все информационные и кадровые ресурсы компании в международном масштабе. В' отношении информации это действительно так: компьютерные сети связывают представительства компаний? по-всему миру. Однако носителями опыта все же являются, непосредственные исполнители заказов, поэтому с оперативной передачей накопленных ими знаний могут возникать проблемы. Мобилизация, же кадровых ресурсов нередко оказывается возможной*, лишь теоретически: Особенно> еслиречь идет о России. Когда менеджеру нужно привлечь консультанта, работающего в другой стране на другом проекте, необходимо; чтобы, тот согласилсяк нам приехать. Обязать специалиста практически невозможно; поскольку согласование проходит три обязательных этапа: Менеджер* проекта1 должен убедить, партнера, что необходима консультация’ именно этого специалиста, партнеры проекта» должны договориться? между собой, а менеджер другого проекта изыскать возможность отпустить. консультанта в. командировку. Но; ни? партнер, ни менеджер второго проекта обычно не заинтересованы в том-, чтобы отдавать своих консультантов. Таким образом, алгоритм мобилизации кадровых ресурсов не дает никаких гарантий передачи опыта с проекта на проект. Этот существенный недостаток компенсируется за, счет' многочисленных и регулярных программ обучения, проводимых фирмами"большой пятерки" 145 |
95 английское представительство компании Deloitte & Со. вошло в Coopers & Lybrand, а остальная ее часть слилась с Touche Roos Tohmatsu, в результате на свет появилась Deloitte Touche Tohmatsu International; фирма Price Warterhouse до последнего времени избегала слияний с партнерами равной силы. В 1921 г. она отклонила предложение объединиться с компанией W. В Peat & Co., в 1984-м отказалась от объединения с Deloittes, а спустя пять лет с Arthur Andersen. Компания предпочитала поглощать более мелкие фирмы. Однако Price Warterhouse не устояла перед Coopers & Lybrand у них очень серьезные намерения. А вот планы K.PMG и Ernst & Young относительно транснационального слияния уже расстроились[ 133]. Присоединение ведущих фирм регионов как способ выйти на локальный рынок используют все фирмы "большой пятерки" (см. Приложение 11). Например, в 1995г. KPMG присоединила к себе успешно действующую казахскую аудиторскую компанию "Бюро Жанат". Price Waterhourse расширила свою консалтинговую сферу в России, присоединив LVS крупнейшего системного интегратора страны. В Дании была организована структура Price Waterhourse/Peter Matthiesen, в которую вошла ведущая датская консалтинговая фирма Peter Matthiesen. В Южной Корее к Price Waterhourse примкнула Consulting Software Group, а в Нидерландах Origin В. V. Тенденция к созданию в России аудиторско-консалтинговых групп в 1998 г. не является специфической чертой отечественного рынка. Слияния и присоединения один из главных факторов формирования "большой пятерки", однако не единственный фактор успеха. Во многом она обязана укреплением ключевым принципам своего менеджмента: системе партнерства, принципу горизонтальной инициативы и вертикальных рынков, проектам прорыва[133]. Система партнерства как форма менеджмента исторически развивалась из юридической формы. Суть ее состоит в том, что каждый партнер занимается определенным направлением в фирме как своим собственным бизнесом. Партнер заинтересован в поиске и привлечении клиентов по своему направлению, так как получает за это соответствующий процент прибыли. Когда клиент найден, и договор с ним заключен, партнер назначает менеджера проекта. А тот набирает команду консультантов-исполнителей. Такая система имеет как сильные, так и слабые стороны. Считается, что менеджеры 96 проектов могут использовать все информационные и кадровые ресурсы компании в международном масштабе. В отношении информации это действительно так: компьютерные сети связывают представительства компаний по всему миру. Однако носителями опыта все же являются непосредственные исполнители заказов, поэтому с оперативной передачей накопленных ими знаний могут возникать проблемы. Мобилизация же кадровых ресурсов нередко оказывается возможной лишь теоретически. Особенно если речь идет о России. Когда менеджеру нужно привлечь консультанта работающего в другой стране на другом проекте, необходимо, чтобы тот согласился к нам приехать. Обязать специалиста практически невозможно, поскольку согласование проходит три обязательных этапа. Менеджер проекта должен убедить партнера что необходима консультация именно этого специалиста, партнеры проектов должны договориться между собой, а менеджер другого проекта изыскать возможность отпустить консультанта в командировку. Но ни партнер, ни менеджер второю проекта обычпо не заинтересованы в том, чтобы отдавать своих консультантов. Таким образом, алгоритм мобилизации кадровых ресурсов не дает никаких гарантий передачи опыта с проекта на проект. Этот существенный недостаток компенсируется за счет многочисленных и регулярных программ обучения, проводимых фирмами "большой шестерки" для своего персонала. На это отведено до 25% рабочего времени российских сотрудников. Зато система партнерства очень эффективно способствует привлечению клиентов. Это связано с прямой финансовой заинтересованностью партнеров: чем больше заказов найдет партнер, и чем они крупнее, тем больше его доход. А вот если речь заходит о принятии стратегических решений, то система частенько дает сбои. Количество партнеров в фирмах "большой шестерки" варьируется от трех до шести тысяч, и каждый обладает правом голоса. В качестве примера можно привести попытки Arthur Andersen и Andersen Consulting выбрать единого главу для Andersen Worldwide. Вопрос решается голосованием, для утверждения кандидата за него должно проголосовать 75% партнеров Понятно, что каждое подразделение голосует за своего представителя, а поскольку у Arthur Andersen и Andersen Consulting 40 и 60% голосов соответственно, то принять решение крайне сложно. |