|
для своего персонала. На это отведено до 25% рабочего времени российских сотрудников. Зато система партнерства очень эффективно способствует прямой финансовойЭтопривлечению клиентов. связано с заинтересованностью партнеров: чем больше заказов найдет партнер, и чем они крупнее, тем больше его доход. Если речь заходит о принятии стратегических решений, то система частенько дает сбои. Количество партнеров в фирмах "большой пятерки" варьируется от трех до шести тысяч, и каждый обладает правом голоса. В качестве примера можно привести попытки Arthur Andersen и Andersen Consulting выбрать единого главу для Andersen Worldwide. Вопрос решается голосованием, для утверждения кандидата за него' должнопроголосовать 75% партнеров. Понятно, что каждое подразделение голосует за* своего представителя, а поскольку у Arthur Andersen и Andersen Consulting 40 и 60% голосов соответственно, то принять решение крайне сложно: Принцип горизонтальной инициативы и вертикальных рынков является традиционным для менеджмента крупных аудиторских компаний за рубежом: Во всех представительствах "большой» пятерки" его назвали одним из, основныхфакторовуспеха. Партнеры возглавляют направления как по каждому виду услуг (горизонтальные инициативы), так и по» отдельным, сферам* народного хозяйства (вертикальные рынки). Первоначально аудиторских компаниях подразделения формировались, только, повидам услуг, и; необходимость специализации по вертикальным рынкам^ была* неочевидной. С появлением вертикального деления обслуживание клиента* организационно изменилось. В такой матричнойсистеме менеджмента каждый проект оказывается* на пересечении двух направлений. Например, под крупный заказ. нефтяной компании поналоговому планированию должна быть сформированакоманда, руководимая двумя партнерами специалистом по» налогам*, и* знатоком нефтегазового комплекса. Такая» структура, хотя и является, конфликтной в силу двойного* подчинения* команды, значительно выигрывает засчет общего объема*специализированных знаний: Проекты прорыва, дают компании уникальный опыт работы и одновременно делают ее авторитетной среди потенциальных клиентов. Главное это агрессивность менеджмента. По таким проектам-аудиторскоконсалтинговая компания, как правило, не только не покрывает свои затраты (на разработку новой методологии, привлечение специалистов), но* и несет ощутимые потери. Порой*речь идет о самой настоящей* PR-акции (типичный пример аудит Центрального банкам страны, который практически никогда не бывает прибыльным). Например, оченьпрестижно быть аудитором по проектам Мирового банка. А они делятся на бесприбыльные и-прибыльные уже с точки зрения самого Мирового банка. Понятно, что степень. ответственности за аудит по бесприбыльным проектам несколько ниже. На аудит проектов, не ориентированных на извлечение прибыли, помимо компаний "большой шестерки", Мировой» банк привлекает десять российских аудиторских фирм это ФБК, "Руфаудит”, " Ро сэкспертиз а ", "Юникон", "Русаудит, Дорнхоф, 146 I |
96 проектов могут использовать все информационные и кадровые ресурсы компании в международном масштабе. В отношении информации это действительно так: компьютерные сети связывают представительства компаний по всему миру. Однако носителями опыта все же являются непосредственные исполнители заказов, поэтому с оперативной передачей накопленных ими знаний могут возникать проблемы. Мобилизация же кадровых ресурсов нередко оказывается возможной лишь теоретически. Особенно если речь идет о России. Когда менеджеру нужно привлечь консультанта работающего в другой стране на другом проекте, необходимо, чтобы тот согласился к нам приехать. Обязать специалиста практически невозможно, поскольку согласование проходит три обязательных этапа. Менеджер проекта должен убедить партнера что необходима консультация именно этого специалиста, партнеры проектов должны договориться между собой, а менеджер другого проекта изыскать возможность отпустить консультанта в командировку. Но ни партнер, ни менеджер второю проекта обычпо не заинтересованы в том, чтобы отдавать своих консультантов. Таким образом, алгоритм мобилизации кадровых ресурсов не дает никаких гарантий передачи опыта с проекта на проект. Этот существенный недостаток компенсируется за счет многочисленных и регулярных программ обучения, проводимых фирмами "большой шестерки" для своего персонала. На это отведено до 25% рабочего времени российских сотрудников. Зато система партнерства очень эффективно способствует привлечению клиентов. Это связано с прямой финансовой заинтересованностью партнеров: чем больше заказов найдет партнер, и чем они крупнее, тем больше его доход. А вот если речь заходит о принятии стратегических решений, то система частенько дает сбои. Количество партнеров в фирмах "большой шестерки" варьируется от трех до шести тысяч, и каждый обладает правом голоса. В качестве примера можно привести попытки Arthur Andersen и Andersen Consulting выбрать единого главу для Andersen Worldwide. Вопрос решается голосованием, для утверждения кандидата за него должно проголосовать 75% партнеров Понятно, что каждое подразделение голосует за своего представителя, а поскольку у Arthur Andersen и Andersen Consulting 40 и 60% голосов соответственно, то принять решение крайне сложно. 97 Принцип горизонтальной инициативы и вертикальных рынков является традиционным для менеджмента крупных аудиторских компаний за рубежом. Во всех представительствах "большой пятерки" его назвали одним из основных факторов успеха. Партнеры возглавляют направления как по каждому виду услуг (горизонтальные инициативы), так и по отдельным сферам народного хозяйства (вертикальные рынки). Первоначально в аудиторских компаниях подразделения формировались только по видам услуг, и необходимость специализации по вертикальным рынкам была неочевидной. С появлением вертикального деления обслуживание клиента организационно изменилось. В такой матричной системе менеджмента каждый проект оказывается на пересечении двух направлений. Например, под крупный заказ нефтяной компании по налоговому планированию должна быть сформирована команда, руководимая двумя партнерами специалистом по налогам и знатоком нефтегазового комплекса. Такая структура, хотя и является конфликтной в силу двойного подчинения команды, значительно выигрывает за счет общего объема специализированных знаний. Проекты прорыва дают компании уникальный опыт работы и одновременно делают се авторитетной среди потенциальных клиентов. Главное это агрессивность менеджмента. По таким проектам аудиторско-консалтинговая компания, как правило, не только не покрывает свои затраты (на разработку новой методологии, привлечение специалистов), но и несет ощутимые потери. Порой речь идет о самой настоящей PRакции (типичный пример аудит Центрального банка страны, который практически никогда не бывает прибыльным). Например, очень престижно быть аудитором по проектам Мирового банка. А они делятся на бесприбыльные и прибыльные уже с точки зрения самого Мирового банка. Понятно, что степень ответственности за аудит по бесприбыльным проектам несколько ниже. На аудит проектов, не ориентированных на извлечение прибыли, помимо компаний "большой шестерки", Мировой банк привлекает десять российских аудиторских фирм это ФБК, "Руфаудит", "Росэкспертиза", "Юникон", "Русаудит, Дорнхоф, Евсеев и партнеры", "Баланс Лтд.", "Деловой партнер”, "Петробалт-Аудит" (Санкт-Петербург), "Маркетинг Консалтинг Дизайн" (Санкт-Петербург), "Интерком |