Проверяемый текст
(Диссертация 2004)
[стр. 194]

Рекомендации по решению наиболее острых выявленных проблем предприятия вне рамок стратегий могут быть безвозмездно представлены консультантом сверх плана работ.
На практике
отечественные консультанты не ограничиваются рамками контракта при обнаружении действительно серьезных проблем предприятия.
Рекомендации по их решению всегда бесплатны.

стратегические установки Их на основании предварительно полученных данных о потенциале предприятия, рыночных возможностях, тенденциях рынка, а также на основании опыта руководителя и консультанта.
При разработке стратегий консультантом* окончательный вариант стратегий всегда» существует в письменном' виде.
При самостоятельной разработке предприятием также желательно*
прописывание стратегий для облегчения^ дальнейшей их проработки.
Как показывает анализ, все составляющие макроэкономической среды в динамике меняют свое состояние.
В этой связи консультационная фирма для сохранения основных параметров своей* деятельности и создания* предпосылок к развитию и повышению1' эффективности может, осуществляя мониторинг и прогнозирование изменений макроэкономической среды, планировать и осуществлять свою деятельность по одному из заранее разработанных сценариев например: пессимистический, стабилизационный, оптимистический.
Основную* производственную деятельность компании категориях теории деятельности на базе следующихможно описать концептов: цели деятельности, среды деятельности, субъектов-индивидов и объектов деятельности, исходного материала, знаний — особо выделяемых из числа средств и фиксируемых в специальных знаковых формах, орудий* и инструментов, исходной и конечной' ситуации, результата и сценариев действии, ресурсови ограничении деятельности.
В первом подходе' при разработке сценариев учитываются факторы только одной — правовой» — среды, а второй* подход ограничивает область использования сценариев лишь сферой* деятельности компании.
Мы предлагаем использоватьданный подход более широко.
Тоесть при разработке стратегии консультационной фирмы одновременно учитывать компонентов.
макроэкономической* среды.всехсценарии развития Реализация^ такого комплексного, подхода позволит, по нашему мнению, более адекватно определять будущие действия консультационной фирмы и избегать нелепых ошибок и случайностей.
Определяя индекс показателя эффективности, можно оценивать динамику состояния правовой среды, а также прогнозировать будущие состояния, например, с использованием уравнении регрессии Проиллюстрируем данную ситуацию конкретным примером.
Рассмотрим пример.
Консультационная.
фирма, действующая в нефтегазовой отрасли (ОАО "Консультант и Ко"), провела предварительные исследования правовой среды, на основании которых были получены следующие результаты за несколько периодов (таблица 4.2,4.3, 4.4,4.5).
193
[стр. 16]

отрасли.
При этом важно убедиться, что падение сбыта не вызвано общим падением платежеспособности, оценив один или несколько аналогичных продуктов.
Наличие, уровень и методы работы со статистической информацией.
Уровень статистической информации определяется ее наличием за длительный срок, пригодностью и удобством использования, полнотой.
Уровень достаточен, если собираемая информация в некоторой степени избыточна.
Методы работы со статистической информацией удовлетворительны, если позволяют строить статистический прогноз, и предусматривают систему оперативного реагирования в случае расхождения реальности с прогнозом.
Например, могут контролироваться статистически вычисленный период и объем закупок крупных клиентов, и приниматься меры по выяснению причин отклонения.
Наличие собственной сбытовой сети.
Существенны реальные объемы продаж, потенциальная пропускная способность используемых каналов распределения.
Маркетинг.
В маркетинге производится оценка следующих факторов: Наличие и уровень исследований.
При полном отсутствии исследовательской функции маркетинга на предприятии часто не могут быть применены стратегии диверсификации, т.к.
выход на новые рынки с новой продукцией без отслеживания хотя бы реакции рынка стопроцентно обречен на неудачу.
Создание маркетингового подразделения “с нуля” для обеспечения исследовательской функции требует значительных затрат времени.
Ценовая политика.
На некоторых предприятиях ценовая политика может являться “камнем преткновения” принят единственный способ ценообразования, и любые отклонения запрещены.
Это ограничивает выбор возможных стратегий.
Методы продвижения и стимулирования.
В принципе, применяемые методы не накладывают существенных ограничений на стратегии, т.к.
могут быть скорректированы для достижения новых целей.
Опыт предприятия в применении эффективных методов расширяет его возможности в выборе стратегий.
Реальная доля рынка предприятия.
Знание реального положения вещей необходимо для разработки стратегий.
В тоже время информация предприятия о его доле рынка не всегда надежна.
Консультант, как правило, проводит независимое исследование для определения доли рынка предприятия или проверяет методику получения данных предприятием.
Кадры.
В кадрах оценивается уровень квалификации существующего персонала.
Система мотивации, расстановка все может быть изменено для новых стратегий.
Но подбор кадров и их адаптация, обучение персонала требуют времени.
Принятие той или иной стратегии во многом определяется наличием квалифицированного персонала на предприятии.
Для целей разработки стратегий при анализе потенциала предприятия все существенные факторы рассматриваются консультантом именно с точки зрения имеющегося потенциала: т.е.
существующие недочеты в различных сферах и возможность оптимизации фиксируются (заказчику предоставляется отчет о результатах анализа ситуации), но не прорабатываются до рекомендаций к действиям.
Последующая разработка стратегий предусматривает выработку рекомендаций по коррекции некоторых факторов, существенных для реализации выбранной стратегии.
Оптимизация организационной структуры, предусматривающая построение эффективных внешних и внутренних взаимодействий, включающая рекомендации к конкретным действиям по всем выявленным недостаткам, является отдельным проектом консультирования, выполняемым при наличии проработанных стратегий предприятия (абстрактно оптимальной структуры не существует, она оптимальна для достижения определенных целей в рамках определенных стратегий).
Рекомендации по решению наиболее острых выявленных проблем предприятия вне рамок стратегий могут быть безвозмездно представлены консультантом сверх плана работ.
На практике
большинство отечественных консультантов не ограничивается рамками контракта при обнаружении действительно серьезных проблем предприятия.
Рекомендации по их решению всегда бесплатны.

Рыночные возможности 16

[стр.,24]

Уровень маркетинговых стратегий мы рассмотрим в главе “Ревизия маркетинга”.
Как и цели, стратегические установки не должны быть конфликтными.
Их определение производится на основании предварительно полученных данных о потенциале предприятия, рыночных возможностях, тенденциях рынка, а также на основании опыта руководителя и консультанта.
При разработке стратегий консультантом окончательный вариант стратегий всегда существует в письменном виде.
При самостоятельной разработке предприятием также желательно
прописание стратегий для облегчения дальнейшей их проработки.
Внедрение.
Стратегия предприятия, сформулированная и доведенная до каждого работника, способна сконцентрировать все усилия в нужном русле.
В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, скорее всего, будет вскоре ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия (по крайней мере, так часто происходит на российском рынке).
Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации.
Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства.
В то же время стратегии, сформулированные руководителем “для личного пользования”, без доведения до персонала “вещь в себе”, неспособная выполнить полезные функции.
Принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей.
Например, для высшего руководства цель может формулироваться следующим образом: “Достижение 20% доли рынка за счет вытеснения определенного конкурента из данного региона путем предоставления покупателям лучшего сервиса и льготных цен; увеличение производства за счет покупки конкретного производственного комплекса и нового технологического оборудования.
Срок выполнения программы 5 лет”.
На более низкой ступени иерархии цель трансформируется в такой вид: “Достижение 12% доли рынка в ближайший год.
Привлечение за это время 30-ти новых клиентов за счет увеличения количества торговых агентов в 2 раза, дополнительного их обучения, сокращения сроков поставки продукции до 1-й недели, внедрения накопительной системы скидок.
Изыскание возможностей увеличения объемов производства”.
На этапе внедрения консультант разрабатывает варианты формулировок целей и стратегий для среднего руководящего звена предприятия.
Второй основной вопрос внедрения вовлечение персонала.
Вероятность достижения целей предприятием тем выше, чем более каждый работник воспринимает его цели как свои.
Это происходит при участии персонала в формулировании целей, отыскании возможностей, проработке идей.
Таким образом, необходимая часть разработки стратегий внедрение должна начинаться с началом разработки.
Стратегии далеко не всегда коллективный продукт.
Реально они определяются высшим руководством, иногда с учетом предложений “снизу”, иногда без него.
Это вызвано объективным состоянием российского бизнеса, отсутствием традиций делового общения, менталитетом.
Во многих случаях задачей консультирования является создание чувства сопричастности у персонала к формированию стратегий, реально уже определенных.
Формирование чувства сопричастности начинается с диалог консультанта с персоналом на этапах оценки потенциала предприятия и поиска рыночных возможностей (для готовых стратегий проверки рыночных возможностей).
Идеи персонала, лежащие в русле принимаемых стратегий, рекламируются с указанием авторства.
Отдельные решения передаются для проработки подразделениям предприятия (иногда с параллельной проработкой консультантом для повышения надежности).
С ключевым персоналом руководителем проводятся собеседования.
Конфликтные для стратегий мнения ключевого персонала корректируются предоставлением дополнительно информации о результатах исследований.
Для качественно проведенного внедрения официальное объявление стратегий лишь подтверждает ожидания персонала.
24

[Back]