|
самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений; важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования; важные, но либо срочные, либо не понятые до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа; проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми' и не заслуживающими дальнейшего внимания; 4) срочные проблемы, передаются» для детального изучения и выработки рекомендаций для принятия^ решения соответствующими подразделениями предприятия или (ЛЯ проработки специально формируемой временнойщелевой рабочей группой; 5) принятие решений и контроль над их исполнением с точки зрения возможных тактических и стратегических последствий обеспечиваются высшим звеном управления предприятием; 6) переченьвозникших проблем постоянно пересматривается и ранжируетсяпо их предприятием. приоритетности, высшим звеном управления Как известно, управление в, виде деятельности, направленной на решение проблем организации • и клиента;, планомерного и целесообразного функционирования, рассматривается как сложный информационный процесс. На любом из этапов управленческой деятельности руководитель консультационного предприятия получает информацию, группирует, систематизирует, анализирует и передает каждому звену цикла управления. При внутрисистемномшланировании важны три основных принципа: разрабатывать планы, должен тот, кто-эти планы будет претворять в жизнь; уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами КФ; необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде КФ. Плановость при реализации маркетинговых мероприятийвыражается в разработке и реализации программ маркетинга. План маркетинга и продаж консультационных услуг помогает точно определяться с доходной частью финансового плана компании[88, 124]. Он должен опираться на стратегический план, работать на достижение ближайших, среднесрочных и долгосрочных целей компании. Основные вопросы,, на которые необходимо отвечать в процессе составления этого плана, такие[52, 53]: 1. Кого вы видите потенциальным* клиентом: в ближайшее время (3 месяца)? в среднесрочной перспективе (1,5 года)? в долгосрочной перспективе (3 года)? 214 |
1) устанавливается особое наблюдете за тенденциями развития факторов внешней среды: рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальнополитических, в рамках деятельности основной информационной системы. 2) результаты наблюдений и анализ тенденций докладывается руководству предприятия регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положите консультационного предприятия на рынке. 3) руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяет возникшие проблемы на категории: самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений; важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования; важные, но либо срочные, либо не понятые до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа; проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания. 4) Срочные проблемы передаются для детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствующими подразделениями предприятия или для проработки специально формируемой временной целевой рабочей группы. 5) Принятие решений и контроль над их исполнением с точки зрения возможных тактических и стратегических последствий обеспечиваются высшим звеном управления предприятием. 6) Перечень возникших проблем постоянно пересматривается и ранжируется по их приоритетности, высшим звеном управления предприятием. Как известно, управление в виде деятельности, направленной на решение проблем, организации и клиента, планомерного и целесообразного функционирования рассматривается как сложный информационный процесс. На любом из этапов управленческой деятельности руководитель консультационного 81 предприятия получает информацию, группирует, систематизирует, анализирует и передает каждому звену цикла управления. При внутрисистемном планировании важны три основных принципа: разрабатывать планы должен тот, кто эти планы будет претворять в жизнь. уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами КФ. необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде КФ. Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в разработке и реализации программ маркетинга. План маркетинга и продаж консультационных услуг помогает точно определяться с доходной частью финансового плана компании[88,124]. Он должен опираться на стратегический план, работать на достижение ближайших, среднесрочных и долгосрочных целей компании. Основные вопросы, на которые необходимо отвечать в процессе составления этого плана, такие[52,53]: 1. Кого вы видите потенциальным клиентом: в ближайшее время (3 месяца)? в среднесрочной перспективе (1,5 года)? в долгосрочной перспективе (3 года)? 2. Как вы оцениваете динамику структуры вашего рынка консультационных услуг: в ближайшие 3 месяца? в среднесрочной перспективе (1,5 года)? в долгосрочной перспективе ( 3 года)? 3. Каким вы видите ваш сегмент на рынке консультационных услуг, или каков планируемый объем продажи ваших услуг: в ближайшие 3 месяца? через 1,5 года? через 3 года? 4. Почему планируемые вами клиенты будут покупать ваши услуги: сегодня и через 3 месяца? через 1,5 года? 82 Тактика 2. Оценивайте выбор методов продвижения. Тактика 3. Оценивайте качество применения выбранных методов. Для эффективного ведения заказов рекомендуется использовать такие тактики: Тактика 1. При любом способе консультирования заказчик должен брать на себя не меньше работы, чем консультант. Это касается и локальных задач консультирования. Тактика 2. Заказ на консультирование должен быть получен только от руководителя предприятия (для крупных предприятий от руководителя высокого уровня, полномочного принимать решения по всему кругу вопросов, затрагиваемых консультированием). Исключение могут составлять отдельные исследования (проведение фокус-rpyim, опросов и т.п.), не связанные с оценкой ситуации на предприятии. Обобщая, сделаем такой вывод главы 2. 1) Стратегия маркетинга инструмент маркетинговой политики. В основе его лежит анализ перспектив развития компании в целом, с учетом определенных предположений об изменениях внешней среды функционирования предприятия. Стратегической линией является поведение фирмы с целью воздействовать на структуру рынка. Сама стратегия показывает, как реализуются цели в данной сфере деятельности. Необходимо имеющиеся у фирмы стратегии основывать на точных данных, начиная со самодиагноза. Кроме всего, рекомендуется использовать стратегии роста и стратегии зрелости, составлять систему SWOT, эффективные стратегии конкуренции. 2) Планирование маркетинга осуществляется с точки зрения содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Наиболее рациональным подходом к планированию деятельности консультационной фирмы является управление, путем ранжирования стратегических задач. Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в разработке и реализации программ маркетинга. План маркетинга опирается на стратегический план, работает на достижение ближайших, среднесрочных и долгосрочных целей кампании. Планирование маркетинга основывается на трех принципах. Необходимо разрабатывать карту рынка КУ или строить ее в графической (табличной форме). 92 |