|
Глава 5 Особенности реализации концепции формирования системы оценки качества консультационной услуги 5.1. Основные свойства качества консультационной услуги Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ является предоставление консультационных услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевой фактор предоставление таких консультационных услуг, которые удовлетворяли бы и превосходили ожидания целевых клиентов. Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) клиент качестве каналам маркетинговых коммуникаций. Ио нашему мнению, потребители выбирают консультанта, и после их предоставления сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями. Если представление о предоставленной консультационной услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к консультационной фирме всякий,интерес, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к этому консультанту. Клиент всегда стремится к определенному _им соответствию цены, услуги и ее качества. Как правило, консультационной услуги реже жалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического товара. Если он считает цену завышенной, то просто уходит без покупки. Неудовлетворенность услугой ведет к большим потерям в доле рынка. Именно* поэтому консультант должен как можно точнее выявлять, потребности и ожидания своих целевых клиентов. К сожалению, о консультационной услуги труднее судить и еще труднее его определить. Отечественный опыт управленческого консультирования показывает, что для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом конкретном случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни Заказчик, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для Заказчика только в части выбора времени консультирования. Консультант управляет качеством консультирования во времявыполнения задания: Возможности контроля' со стороны Заказчика не данном этапе невелики. Однако У Заказчика существует возможность выбора консультанта для выполнения задания. Личность Заказчика определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта недостаточно для реализации его на практике. Заказчик не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение. Факторы качества, подконтрольные 224 |
Факторами, определяющими качество консультирования, являются: · Задача (само предприятие, микрои макросреда, конкретная сложившаяся ситуация). · Консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы). · Заказчик (его мировоззрение, опыт, личностные качества). Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом конкретном случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни заказчик, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для заказчика только в части выбора времени консультирования. Консультант “управляет” качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны заказчика не данном этапе невелики. Однако у заказчика существует возможность выбора консультанта для выполнения задания. Личность заказчика определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике. заказчик не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение. Факторы качества, подконтрольные заказчику, должны быть обязательно им проработаны. Недостаточная предварительная проработка часто приводит к негативным последствиям. Приведем некоторые примеры: · Девятидневные курсы для консультантов посещал руководитель одного из предприятий “жертва” неверного выбора. До этого он сам пользовался услугами консультантов для оптимизации оргструктуры предприятия, получил схему, срисованную из книги “Менеджмент”, и несколько цитат в качестве отчета, решил, что консультирование “легкий хлеб”, и поступил на курсы. По окончании курсов он получил сертификат “международного образца”, подтверждающий его квалификацию консультанта. “Негативными последствиями” здесь можно считать, во-первых, недостижение им полезного результата при использовании консультирования; во-вторых, его впечатление о консультировании как о шарлатанстве, применить которое он готов, если удастся “подцепить” заказчика. · Крупный банк объявил конкурс на проведение исследований для нового финансового проекта. Для выбора консультантов банк имел предварительную информацию мнение экспертов о лучших специалистах в нужной области. Тем не менее, главным критерием выбора стала стоимость услуг. Агентство, выигравшее конкурс как самое “дешевое”, после месяца работы предоставило отчет, который был полностью забракован заказчиком. Банк прервал контракт, и пригласил для повторных исследований профессионалов. · Крупное предприятие пригласило, в качестве внутреннего консультанта, профессора маркетинга. За пол года работы консультанта на предприятии была внедрена матричная структура маркетинга (при наличии единого рынка), организована поточная практика студентов ВУЗов. Объем отчетности увеличился на порядок, объем сбыта уменьшился. · Предприятие оптовой торговли пригласило консультантов для оптимизации организационной структуры. “Консультанты” определили платежеспособность заказчика в размере 5.000$ в месяц, и три месяца занимались психологическим тестированием персонала, пока заказчик не решил, что неверно определил цель задания, и прервал контракт. В основном, заказчик предопределяет качество консультирования, выбирая время консультирования, подход консультирования и конкретного консультанта. 4.2. Время консультирования Квалифицированная профессиональная помощь достаточно дорога, позволить ее себе “для профилактики” способно не каждое предприятие. В то же время, результативность консультирования выше в предупреждении проблем, чем в устранении последствий. В большинстве случаев, потеря контроля над ситуацией происходит на предприятии постепенно, и в момент, когда становится явной время для бесконфликтных решений уже упущено. 126 |