|
Заказчику, должны быть обязательно им проработаны. Недостаточная предварительная проработка часто приводит к негативным последствиям. Приведем некоторые примеры: 1. г (евятидневные курсы для консультантов посещал руководитель одного из предприятий «жертва» неверного выбора. До этого он сам пользовался услугами консультантов ’ I утя оптимизации оргструктуры предприятия, получил схему,, срисованную из книги «Менеджмент», и несколько цитат в качестве отчета, решил, что консультирование «легкий хлеб»,, и поступил на курсы. По окончании* курсов он получил сертификат «международного образца»^ подтверждающий его квалификацию консультанта.. «Негативными; последствиями»можно считать, вопервых, недостижение им полезного ■ результата при использовании консультирования; во-вторых,, его впечатление о консультировании, как о шарлатанстве, применить которое он готов; если удастся «подцепить» заказчика.. здесь « » ' 2:. Например; крупный банк объявил конкурс на проведение исследований для нового финансового проекта. Для выбора; консультантов банк имел предварительную» информацию* мнение экспертов о лучших специалистах в нужной области. Тем не менее; главным критерием выбора стала стоимость услуг. Агентство;.выигравшее конкурс, предоставило отчет, который полностью? забракован Заказчиком. Банк прервал контракт, и пригласил для повторных исследованиипрофессионалов. ъI ч нашему мнению; основные причины отсутствия качества консультационных услуг, которые актуальны для; российской практики управленческого консультирования^ следующие::♦ * ч , 1. Неправильное определение целей проекта• 9■ ■ •9 2; Отсутствие навыков работы с клиентами * « *’ , г ’ 3. Перегрузка рабочих команд /г •Плохой по дб ор пер с онал а на зад анияк 5. Изменение клиентом желаний и потребностей во время проектав г«I > Г 6. Проблемы с отношением к делу и мотивацией Z► 7. Сжатие проектных бюджетов* * 8. Невозможность, доступа копыту в фирме; 9; Неадекватно подготовленный персонал* . ♦ ft Ю.Недостаток стимулов для выполнения качественной работы• г 11. Убогие методологии4 12. Излишнее доверие к стандартным методологиям • * 13 .Неадекватный вспомогательный персонал 4 Люди агрессивны в запросах обратной связи от своих клиентов, и ихл 225 1 |
Факторами, определяющими качество консультирования, являются: · Задача (само предприятие, микрои макросреда, конкретная сложившаяся ситуация). · Консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы). · Заказчик (его мировоззрение, опыт, личностные качества). Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом конкретном случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни заказчик, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для заказчика только в части выбора времени консультирования. Консультант “управляет” качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны заказчика не данном этапе невелики. Однако у заказчика существует возможность выбора консультанта для выполнения задания. Личность заказчика определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике. заказчик не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение. Факторы качества, подконтрольные заказчику, должны быть обязательно им проработаны. Недостаточная предварительная проработка часто приводит к негативным последствиям. Приведем некоторые примеры: · Девятидневные курсы для консультантов посещал руководитель одного из предприятий “жертва” неверного выбора. До этого он сам пользовался услугами консультантов для оптимизации оргструктуры предприятия, получил схему, срисованную из книги “Менеджмент”, и несколько цитат в качестве отчета, решил, что консультирование “легкий хлеб”, и поступил на курсы. По окончании курсов он получил сертификат “международного образца”, подтверждающий его квалификацию консультанта. “Негативными последствиями” здесь можно считать, во-первых, недостижение им полезного результата при использовании консультирования; во-вторых, его впечатление о консультировании как о шарлатанстве, применить которое он готов, если удастся “подцепить” заказчика. · Крупный банк объявил конкурс на проведение исследований для нового финансового проекта. Для выбора консультантов банк имел предварительную информацию мнение экспертов о лучших специалистах в нужной области. Тем не менее, главным критерием выбора стала стоимость услуг. Агентство, выигравшее конкурс как самое “дешевое”, после месяца работы предоставило отчет, который был полностью забракован заказчиком. Банк прервал контракт, и пригласил для повторных исследований профессионалов. · Крупное предприятие пригласило, в качестве внутреннего консультанта, профессора маркетинга. За пол года работы консультанта на предприятии была внедрена матричная структура маркетинга (при наличии единого рынка), организована поточная практика студентов ВУЗов. Объем отчетности увеличился на порядок, объем сбыта уменьшился. · Предприятие оптовой торговли пригласило консультантов для оптимизации организационной структуры. “Консультанты” определили платежеспособность заказчика в размере 5.000$ в месяц, и три месяца занимались психологическим тестированием персонала, пока заказчик не решил, что неверно определил цель задания, и прервал контракт. В основном, заказчик предопределяет качество консультирования, выбирая время консультирования, подход консультирования и конкретного консультанта. 4.2. Время консультирования Квалифицированная профессиональная помощь достаточно дорога, позволить ее себе “для профилактики” способно не каждое предприятие. В то же время, результативность консультирования выше в предупреждении проблем, чем в устранении последствий. В большинстве случаев, потеря контроля над ситуацией происходит на предприятии постепенно, и в момент, когда становится явной время для бесконфликтных решений уже упущено. 126 |