|
100 возможностям и опыту и в то же время остается вне сферы интересов лидирующих компаний. 2. Приспособление к конкретной группе потребителей. В этом случае усилия должны нацеливаться только на поиск нескольких, тщательно отобранных сегментов рынка по схеме «товар-потребитель». В отличие от попыток бороться за все группы потребителей с производством широкого ассортимента продукции, обращенного к разным нуждам и выполняющим различные функции, упор целесообразно сделать на тех областях рынка, где компания имеет или может развивать специальные виды деятельности, которые были бы высоко оценены потребителями. Результаты аналитических процедур во. многом зависят от правильно подобранных подходов к сегментированию рынка (сегментирование по характеристикам^ товара, цене, скорости сбыта, географическим» факторам, по типу предлагаемого сервиса). 3. Создание лучшего товара. Необходимо найти такое сочетание стратегий дифференциации и, сегментирования, которое позволило бы создать товар высокого качества для'конкретных групп покупателей. При этом усилия» по анализу сбыта и маркетинга рациональнее фокусировать на потребителях, ценящих качество и внешний вид. Отличное мастерство, престижное качество, постоянные усовершенствования и работа в. тесном контакте с потребителями с целью создания «идеального» товара -все это должно подкреплять данный подход. 4. Захват небольших фирм. Агрессивная политика роста за счет мелких конкурентов требует выявления путей прямого поглощения (приобретения) небольших фирм* для организации производства с более конкурентоспособным масштабом или увеличения объема продаж за счет ослабления конкурентов. И тот и другой подходы требуют аккумуляции средств и подготовки специальных приемов противодействия ответной реакции конкурентов. |
приток финансовых ресурсов является последним средством. В этом случае наиболее полезным для изыскания наличности может стать: • продажанекоторых активовпредприятия(производстви оборудования, земли, патентов, инвентаря, прибыльных проектов и т.п.), • исключение из производстваненужных товаров,закрытиеили продажа старых производств, сокращение работающих, уход с некоторых рынков сбыта, сокращение предлагаемых услуг и т.д. Продажа активов должна осуществляться не столько для избавления от них и получения денежных ресурсов, сколько ради пополнения оборотных средств или иных фондов для осуществлениянамеченных операций по выходуиз сложившейся кризисной ситуации. 5. Комбинирование различных методов Обычно оно необходимо в случаях, когда требуются быстрые действия на широком фронте или спасательныеусилиявлекут засобойпривлечение нового управленческогоперсоналаи наделение его свободой в осуществлении любых перемен, которые,поегомнению,необходимыдлявосстановлениябизнеса.Напрактикепопыткиэкономии, реорганизации,сокращенияактивовпочти всегдаподкрепляются комбинированными подходами, а не основываются на каком-то одном из них. В реальной действительности большинство спасательных усилий по выходу из кризисной ситуации оказываются безуспешными Многие компании данной стратегии предлагается определить следующим образом: оборотные средства сокращаются до минимального уровня, предпринимаются жесткие шаги по снижению издержек, капитальные вложения в новое оборудование сокращаются, цена на продукцию незначительно поднимается при одновременном сокращении издержек на продвижение товаров. Цель максимизировать поступление средств за счет краткосрочных источников и использовать их на производство других товаров в порядке диверсификации. Опыт практической работы подсказывает, что в такой ситуации объем продаж почти наверняка упадет до некоторого базисного уровня спроса, однако сокращение издержек вызовет медленное падение массы получаемой прибыли. В идеале объем продаж и доля рынка не должны сократиться, хотя бы первое время. Если бизнес не может быть прибыльным и(или) генерировать приток средств, его ликвидируют, когда он достигает базисного уровня спроса. Стратегия получения краткосрочной прибыли,такимобразом,направляет и ведет бизнес к ликвидации. 4.3.3. Фирма с сильной конкурентной позицией Практически каждая отрасль включает мощные компании, стремящиеся резко улучшить свою конкурентную позицию. Попытка стать лидером по себестоимости для таких структур обычно возможна только в том случае, когда один из лидеров на рынке уже не применяет данную стратегию. В случаях, когда экономия на масштабе невелика и контроль над большой долей рынка не дает ценовых преимуществ, направления адаптации стратегии конкуренции целесообразно сократить до шести возможных вариантов, которые и должны стать предметом тщательного анализа. 1. Поиск незанятой ниши. Фирма могла бы искать «своих» потребителей и культивировать для них особую политику, которую обходят стороной конкуренты. Принцип, лежащий в основе этого подхода, концентрация усилий на том, чем не интересуются лидеры отрасли. Поэтому результатом анализа должно быть определение рыночной ниши, которая имеет достаточный размер и возможности для получения прибыли, определенныйпотенциалроста,подходит предприятиюпоеговозможностямиопытуи в то же время остается вне сферы интересов лидирующих компаний. 2. Приспособление к конкретной группе потребителей. В этом случае усилиядолжны нацеливатьсятольконапоискнескольких,тщательноотобранных сегментов рынка по схеме «товар-потребитель». В отличие от попыток бороться за все группы потребителей с производством широкого ассортиментапродукции,обращенногок разнымнуждами выполняющим различные функции, упор целесообразно сделать на тех областях рынка, где компания имеет или может развивать специальные виды деятельности, которые были бы высоко оценены потребителями. Результаты аналитических процедур во многом зависят от правильно подобранных подходов к сегментированию рынка (сегментирование по характеристикам товара, цене, скорости сбыта, географическим факторам, по типу предлагаемого сервиса) 3 Создание лучшего товара Необходимо найти такое сочетание стратегий дифференциации и сегментирования, которое позволило бы создать товар высокого качества для конкретных групп покупателей При этом усилия по анализу сбыта и маркетинга рациональнее фокусировать на потребителях, ценящих качество и внешний вид Отличное мастерство, престижное качество, постоянные усовершенствования и работа в тесном контакте с потребителями с целью создания «идеального» товара все это должно подкреплять данный подход 4 Следование за лидером Поскольку компания не претендует на переманивание покупателей у лидирующих компаний и захват большей доли рынка, основное внимание в анализе уделяется использованию внутренних ресурсов и управленческого опыта с целью имитации действий лидеров, которая не вызывает агрессивной ответной реакции со стороны конкурентов 5 Захват небольших фирм Агрессивная политика роста за счет мелких конкурентов требует выявления путей прямого поглощения (приобретения) небольших фирм для организации производства с более конкурентоспособным масштабом или увеличения объема продаж за счет ослабления конкурентов И тот и другой подходы требуют аккумуляции средств и подготовки специальных приемов противодействия ответной реакции конкурентов 6 Создание отличительного имиджа Оно направлено на развитие преимуществ стратегии дифференциации продукции путем создания у потребителей хорошо запоминающегося, привлекательного образа компании Предметом анализа должны стать возможности компании в области снижения цен за счет сокращения издержек, создания престижного качества в сочетании с невысокой ценой, лучшего обслуживания, проектирования уникальных признаков товара, улучшения работы каналов сбыта, лидерства в нововведениях или в необычной рекламе При реализации стратегий конкуренции важно учитывать что в отраслях, ориентированных на массовое производство, предприятия с небольшой до чей рынка должны преодолевать серьезные препятствия, связанные с меньшим эффектом экономии на масштабе в производстве и сбыте продукции, небольшими внутренними средствами ограниченными возможностями сбыта по собственным каналам распределения и т п. Но было бы ошибочным рассматривать небольшие фирмы как безуловно неспособные делать свой бизнес конкурируя с более крупными компаниями Недостатки малого бизнеса могут быть преодолены и, при этом эффективная конкурентная позиция может основываться на конкуренции только на тщательно отобранных сегментах рынка, где исключается возможность атак со стороны доминирующих компаний, путем снижения цеп и (или) увеличения расходов на продвижение товара, • сосредоточении внутренних ресурсов на развитии отличительной компетентности в производстве новых товаров; ■ преимущественном применении специализации в противовес диверсификации (в случае если диверсификация неизбежна, необходимо занимать рынки, которые уже контролируются данной фирмой); • управлении бизнесом в инновационной манере, противоположной стратегиям роста, используемым на рынке. Только тогда, когда большая доля регионального или федерального рынка является критической для получения прибыли, компании, контролирующие небольшую долю рынка, могут воспользоваться стратегией роста, распространяющейся одновременно на множество различных сегментов. Кроме того, компания, относящаяся к данной группе, может сделать свой главный сегмент рынка прибыльным, если она осуществит неожиданный технический прорыв, если лидеры отрасли не в состоянии удерживать доминирующую позицию на рынке либо если компания имеет возможность постепенно занимать небольшие сегменты рынка лидера и получать свою прибыль на этой потребительской базе в течение длительного периода без претензий на быстрый рост. 4.3.4. Лидер рынка В связи с тем, что лидер имеет доказанную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос сводится к тому, каким образом данная компания будет сохранять и улучшать имеющиеся конкурентные преимущества. Для этого целесообразно проанализировать возможности лидера как минимум в трех стратегических направлениях деятельности. 1. Продолжение наступательной политики. Достаточно ли ресурсов у лидера для продолжения инноваций в снижении себестоимости или дифференциации продукции, обслуживании потребителей, совершенствовании системы сбыта товаров? Насколько стандарты поведения, устанавливаемые лидером, приемлемы для других предприятий отрасли? Возможна ли переориентация используемой стратегии с целью сохранить наступательную политику лидера? Какие новые методы и приемы конкуренции могут усилить наступление на конкурентов (в частности, возможность снижения издержек потребителей за счет более простого и менее дорогого переключения с использования товаров конкурента на продукцию предприятия |