Проверяемый текст
(Диссертация 2004)
[стр. 102]

102 Только тогда, когда большая доля регионального рынка является критической для получения прибыли, компании, контролирующие небольшую долю рынка, могут воспользоваться стратегией роста, распространяющейся одновременно на множество различных сегментов.
Кроме того, компания, относящаяся к данной группе, может сделать свой главный сегмент рынка прибыльным, если она осуществит неожиданный технический прорыв, если лидеры отрасли не в состоянии удерживать доминирующую позицию на рынке либо если компания< имеет возможность постепенно занимать небольшие сегменты рынка лидера и получать свою прибыль на этой потребительской базе в течение длительного периода без претензий на быстрый рост.

В связи с тем, что лидер имеет доказанную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос сводится к тому, каким образом данная компания будет сохранять и улучшать имеющиеся конкурентные преимущества.
Для этого целесообразно проанализировать возможности лидера как минимум в трех стратегических направлениях деятельности.
1.
Продолжение наступательной политики.
Достаточно ли ресурсов у лидера для продолжения инноваций в снижении себестоимости или дифференциации продукции, обслуживании потребителей, совершенствовании системы сбыта товаров? Насколько стандарты поведения, устанавливаемые лидером, приемлемы для других предприятий отрасли? Возможна ли переориентация используемой стратегии с целью сохранить наступательную политику лидера? Какие новые методы и приемы конкуренции могут усилить наступление на конкурентов (в частности, возможность снижения издержек потребителей за счет более простого и менее дорогого переключения с использования товаров конкурента на продукцию предприятия-лидера)?
2.
Сохранение текущих позиций.
Главная цель установить, каким образом лидер будет избегать ситуаций, подрывающих доверие к нему
[стр. 128]

постоянные усовершенствования и работа в тесном контакте с потребителями с целью создания «идеального» товара все это должно подкреплять данный подход 4 Следование за лидером Поскольку компания не претендует на переманивание покупателей у лидирующих компаний и захват большей доли рынка, основное внимание в анализе уделяется использованию внутренних ресурсов и управленческого опыта с целью имитации действий лидеров, которая не вызывает агрессивной ответной реакции со стороны конкурентов 5 Захват небольших фирм Агрессивная политика роста за счет мелких конкурентов требует выявления путей прямого поглощения (приобретения) небольших фирм для организации производства с более конкурентоспособным масштабом или увеличения объема продаж за счет ослабления конкурентов И тот и другой подходы требуют аккумуляции средств и подготовки специальных приемов противодействия ответной реакции конкурентов 6 Создание отличительного имиджа Оно направлено на развитие преимуществ стратегии дифференциации продукции путем создания у потребителей хорошо запоминающегося, привлекательного образа компании Предметом анализа должны стать возможности компании в области снижения цен за счет сокращения издержек, создания престижного качества в сочетании с невысокой ценой, лучшего обслуживания, проектирования уникальных признаков товара, улучшения работы каналов сбыта, лидерства в нововведениях или в необычной рекламе При реализации стратегий конкуренции важно учитывать что в отраслях, ориентированных на массовое производство, предприятия с небольшой до чей рынка должны преодолевать серьезные препятствия, связанные с меньшим эффектом экономии на масштабе в производстве и сбыте продукции, небольшими внутренними средствами ограниченными возможностями сбыта по собственным каналам распределения и т п.
Но было бы ошибочным рассматривать небольшие фирмы как безуловно неспособные делать свой бизнес конкурируя с более крупными компаниями Недостатки малого бизнеса могут быть преодолены и, при этом эффективная конкурентная позиция может основываться на конкуренции только на тщательно отобранных сегментах рынка, где исключается возможность атак со стороны доминирующих компаний, путем снижения цеп и (или) увеличения расходов на продвижение товара, • сосредоточении внутренних ресурсов на развитии отличительной компетентности в производстве новых товаров; ■ преимущественном применении специализации в противовес диверсификации (в случае если диверсификация неизбежна, необходимо занимать рынки, которые уже контролируются данной фирмой); • управлении бизнесом в инновационной манере, противоположной стратегиям роста, используемым на рынке.
Только тогда, когда большая доля регионального
или федерального рынка является критической для получения прибыли, компании, контролирующие небольшую долю рынка, могут воспользоваться стратегией роста, распространяющейся одновременно на множество различных сегментов.
Кроме того, компания, относящаяся к данной группе, может сделать свой главный сегмент рынка прибыльным, если она осуществит неожиданный технический прорыв, если лидеры отрасли не в состоянии удерживать доминирующую позицию на рынке либо если компания имеет возможность постепенно занимать небольшие сегменты рынка лидера и получать свою прибыль на этой потребительской базе в течение длительного периода без претензий на быстрый рост.

4.3.4.
Лидер рынка В связи с тем, что лидер имеет доказанную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос сводится к тому, каким образом данная компания будет сохранять и улучшать имеющиеся конкурентные преимущества.
Для этого целесообразно проанализировать возможности лидера как минимум в трех стратегических направлениях деятельности.
1.
Продолжение наступательной политики.
Достаточно ли ресурсов у лидера для продолжения инноваций в снижении себестоимости или дифференциации продукции, обслуживании потребителей, совершенствовании системы сбыта товаров? Насколько стандарты поведения, устанавливаемые лидером, приемлемы для других предприятий отрасли? Возможна ли переориентация используемой стратегии с целью сохранить наступательную политику лидера? Какие новые методы и приемы конкуренции могут усилить наступление на конкурентов (в частности, возможность снижения издержек потребителей за счет более простого и менее дорогого переключения с использования товаров конкурента на продукцию предприятия


[стр.,129]

лидера)? 2.
Сохранение текущих позиций.
Главная цель установить, каким образом лидер будет избегать ситуаций, подрывающих доверие к нему(если
доля рынка достигает монопольных размеров) или будет поддерживать достигнутые уровень рентабельности и объем прибыли (если долгосрочные перспективы отрасли не очень привлекательны).
Поскольку мощным средством сохранения текущих позиций лидера является создание условий для затруднения ответных действий конкурентов, необходимо оценить потенциальные возможности лидера отрасли: • в установлении серьезных входных барьеров в отрасль (для вновь создаваемых предприятий); • в сохранении разумных и привлекательных с точки зрения качества цен; • в улучшении обслуживания потребителей; • в инвестировании достаточных средств для сохранения конкурентоспособной себестоимости продукции и технологической прогрессивности производства; • в сохранении доли рынка и предотвращении любого ее сокращения; • в направлении свободных денежных ресурсов в прибыльные производства 3.
Конфронтация с конкурентами Необходимо установить, насколько резко и как быстро лидер будет пресекать любые действия, направленные на вмешательство в его сферу или нарушение созданных неписаных правил бизнеса.
При этом важно оценить возможности предприятия-лидера: • развертывать широкомасштабные бескомпромиссные ответные кампании, если конкуренты пытаются увеличить свои доли рынка, например, за счет снижения цен; • организовывать выгодные сделки для поставщиков и потребителей; • «напоминать» агрессивным фирмам о том, как необходимо следовать за лидером, включая, если необходимо, оказание давления на дистрибуторов данных фирм, дискредитацию некачественных товаров конкурентов, попытки переманивания квалифицированного персонала и т.п.
4.4.
РАЗВИТИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В АВТОМОБИЛЬНОМБИЗНЕСЕ Переход к практической деятельности по укреплению конкурентной позиции предприятия происходит на этапе разработки и реализации бизнес-плана.
План и его выполнение должны обеспечить конкурентные преимущества, заложенные в выбранной и адаптированной к условиям рынка стратегии конкуренции.
Однако несмотря на кажущуюся простоту, именно это вызывает наибольшие трудности.
Для иллюстрации возможных решений данной проблемы выбран один из наиболее сложных рынков машиностроительной продукции рынок легковых автомобилей среднего класса.
4.4.1.
Сокращение периода разработки нового автомобиля В настоящее время экономии времени в ходе производства и реализации продукции уделяется огромное внимание.
Это связано с увеличением степени непредсказуемости и нестабильности рынка, быстрыми изменениями технологии и активизацией конкурентной борьбы.
Автомобильная промышленность является ярким примером, где сокращение неэффективно используемого времени становится одним из наиболее мощных средств конкуренции.
В частности, оно позволяет получить три основных преимущества: • способствует более точному прогнозированию рынка и направлений его развития (за счет небольшой перспективы прогнозирования); • сокращает период обновления моделей, что позволяет своевременно использовать новейшие проектные и технологические решения; • дает возможность внедрять новую продукцию в производство быстрее конкурентов и на этой основе завоевывать новых потребителей, увеличивая свою рыночную долю.
Положительные результаты использования стратегии экономии времени и их теоретическое обоснование часто встречаются в современной научной литературе.
В то же время ощущается недостаток информации в области ее внедрения и использования, в частности, в службах конструкторских и экспериментальных работ.
На практике многие управленческие работники пытаются сокращать период разработки нового автомобиля за счет увеличения численности инженерного и технического персонала, внедрения САПР.
В отдельных случаях усилия

[Back]