Проверяемый текст
(Диссертация 2004)
[стр. 115]

116 легкой промышленности за большой вклад в формирование национального рынка товаров отечественного производства.
Модельеры «Юничела» неоднократно становились победителями, призерами международных выставок обуви.
В сфере стратегического менеджмента фактором успеха ЗАО «Юничел» стала продуманная и апробированная программа долгосрочного развития, суть которой — в четких приоритетах по закреплению, наращиванию и поиску новых конкурентных преимуществ компании.
Активное противоборство конкурентов на рынке
легкой промышленности явилось причиной смещения акцентов и в построении организационных структур управления компаниями.
Изменения в этой сфере организации управления носят достаточно динамичный характер и представляют собой комплекс мер, направленных на адаптацию структур к особенностям и тенденциям развития рынка.
Современные тенденции поглощения, объединения и слияния
компаний легкой промышленности ведут к значительному усложнению процесса управления объединенным комплексом и требуют организации соответствующих координирующих органов.
Их создание направлено на согласование стратегий и.
планов развития с учетом общих, консолидированных интересов.
В качестве таких органов
могут выступать координационные советы, состоящие из руководителей высшего звена и финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации.
[стр. 143]

сфере организации управления носят достаточно динамичный характер и представляют собой комплекс мер,направленных на адаптацию структур к особенностям и тенденциям развития рынка Структурные поглощения фирм и появление координирующих органов на высшем уровне управления компанией.
Одним из проявлений конкурентной борьбы являются непрекращающиеся структурные поглощения, объединения и слияния фирм в мировой автомобильной промышленности (рис 4 4) Стремление обезопасить свой бизнес, создать мощный и одновременно гибкий механизм реакции на действия конкурентов и изменения внешней среды заставляют компанию создавать альянсы, группы, поглощать слабых конкурентов В качестве трамплина для поглощений, как правило, используется проникновение в акционерный капитал конкурента Перекрестное владение акциями позволяет не только оказывать влияние (в отдельных случаях давление) на конкурента, но и сближает стиль и методы управления, структурное построениекомпаний Аналогичные тенденции слияния «автомейкеров», проявляются и в отечественной промышленности Одна из первых финансово-промышленных групп (ФПГ) была создана на базе российских автогигантов «АвтоВАЗ» и «КамАЗ».
Главными целями стратегического альянса стали консолидация ресурсов для более активного отстаивания интересов отечественных автопроизводителей на российском рынке, реализация совместных проектов, взаимопомощь и сотрудничество в условиях обострения конкуренции с зарубежными производителями.
В процессе формирования ФПГ «Нижегородские автомобили» ОАО «ГАЗ» стремится объединиться с незагруженными конверсионными заводами Нижегородской области для размещения на них производства запасных частей, полуфабрикатов и комплектующих изделий с целью уклонения от ценового давления существующих поставщиков.
Последние, пользуясь сложившейся ситуацией монопоставки, постоянно взвинчивают цены, что ведет в конечном счете к непрерывному удорожанию автомобиля.
Рис.
4.4.
Структурные поглощения, объединения и слияния в мировой автомобильной промышленности за последние 15 лет В целом тенденции поглощения, объединения и слияния автомобильных компаний являются реакцией на усложнение рынка автомобилей, увеличение интенсивности конкуренции.
Данная тенденция, в свою очередь, ведет к значительному усложнению процесса управления объединенным

[стр.,144]

комплексом и требует организации специальных координирующих органов.
Их создание должно быть направлено на согласование стратегий и планов развития с учетом общих, консолидированных интересов.
В качестве таких органов
могли бы выступать координационные советы, состоящие из руководителей высшего звена и финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации.
В случае добровольного объединения представительство в координационном совете может быть пропорциональным величине капитализации компаний.
При поглощениях оно, как правило, обеспечивается по усмотрению инициаторапоглощения.
Помимо создания координационных советов важной тенденцией в структурном построении объединенной корпорации является сближение структур финансовых, производственных, технических служб.
Сопоставимость и совместимость результатов деятельности требуют более интенсивной информационной взаимосвязи служб, координации работы на уровне функциональных исполнителей.
Иногда это приводит к типизации структур, что, впрочем, не всегда можно считать рациональным.
Диверсификация и повышение степени разнообразия структур управления отделениями компании.
Большое внимание к необходимости координации работ в структуре управления является также следствием диверсификации деятельности автомобильных компаний.
Однако помимо координационных функций диверсификация (как инструмент поиска рыночных ниш с меньшей интенсивностью конкуренции и механизм повышения экономической безопасности основного бизнеса) требует внесения существенного разнообразия в структуры управления различными по своей природе объектами.
Достаточно отметить, что для абсолютного большинства зарубежных автомобильных компаний, исключая General Motors, объем прибыли, получаемой от производства и реализации автомобилей, составляет менее половины всей прибыли.
Toyota получает от продажи автомобилей только 30% распределяемой прибыли, Nissan около 35, MercedesBenz -41, Fiat 42%, что свидетельствует о высокой степени их диверсификации.
В отдельных случаях диверсификация является логическим продолжением основного бизнеса.
В этой ситуации усилия направлены на комплексное обеспечение собственными силами всего цикла производства и реализации автомобилей, а также его инфраструктуры.
Так, на Toyota созданы специальные исследовательские лаборатории, производство и реализация механообрабатывающих станков, хозяйственных товаров, оборудования для строительных работ, производство хлопчатобумажных тканей, управление недвижимостью.
Вместе с тем развивается и традиционное для Toyota производство прядильного и ткацкого оборудования бизнес, с которого начиналась ее деятельность.
В целом количество здесь работающих, непосредственно не занятых сборкой легковых автомобилей с маркой Toyota, превышает 107 тыс.чел.
(рис.
4.5).


[стр.,155]

повышением цен на комплектацию, рационализация системы и условий поставки является ключевым фактором успеха.
В связи с этим службам материально-технического снабжения и кооперации важно создать условия, в которых будет исключено «давление» поставщиков за счет монопоставки.
Для этого необходимо расширять количество поставщиков, укреплять производственнохозяйственные связи с ними, шире вовлекать поставщиков в процесс разработки поставляемых изделий и содействовать им в этой работе.
Это позволит непосредственно влиять на практику ценообразования и создаст условия состязательности в ходе поставки.
Предприятие-производитель должно осознавать, что решающей силой в борьбе с перепродажами своей продукции должно быть само предприятие, продуманная маркетинговая деятельность в целевом сегменте рынка.
Реализация стратегий конкуренции в этой области должна быть направлена на поиск конечных потребителей, заинтересованных не столько в перепродаже, сколько в использовании продукции; сокращение разницы в ценах покупки/ продажи и уменьшение периода пересмотрацен;концентрациюнаконкретныхгеографических сегментах рынка; повышение кратности разовых продаж.
Особенно важен правильный выбор сети реализации с учетом необходимости повышения скорости и рентабельности оборота.
Оценку результатов работы товаропроводящей сети целесообразно строить на одновременном учете скорости и рентабельности оборота, что позволяет регулировать развитие сети в направлении повышения отдачи торгового капитала.
Немаловажное значение в этой связи приобретает экономически обоснованное определение пропорций между объемами оптовых и розничных продаж.
Их целесообразно устанавливать на основе сопоставления показателей отдачи торгового капитала по оптовой и розничной сети в расчете на одно реализуемое изделие.
Такой подход позволяет добиться повышения эффективности продаж и нацеливает службу сбыта (торговую организацию) на развитие наиболее эффективных в существующих рыночных условиях форм торговли.
Активное противоборство конкурентов на рынке
легковых автомобилей явилось причиной смещения акцентов и в построении организационных структур управления компаниями.
Изменения в этой сфере организации управления носят достаточно динамичный характер и представляют собой комплекс мер, направленных на адаптацию структур к особенностям и тенденциям развития рынка.
Современные тенденции поглощения, объединения и слияния
автомобильных компаний ведут к значительному усложнению процесса управления объединенным комплексом и требуют организации специальных координирующих органов.
Их создание направлено на согласование стратегий и планов развития с учетом общих, консолидированных интересов.
В качестве таких органов могут выступать координационные советы, состоящие из руководителей высшего звена и финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации.

Объединение компаний и создание координационных советов, в свою очередь, приводят к сближению структур финансовых, производственных, технических служб.
Сопоставимость и совместимость результатов деятельности требуют более интенсивной информационной взаимосвязи и более эффективной координации работы на уровне функциональных руководителей и исполнителей.Большоевниманиек необходимости координации работ вструктуре управления является также следствием диверсификации деятельности автомобильных компаний.
Стремление комплексно обеспечить собственными силами осуществление всего цикла производства и реализации автомобилей, а также его инфраструктуры помимо координационных функций требует внесения существенного разнообразия в структуры управления различными по своей природе объектами.
Предпочтения современных руководителей, когда речь идет об организационной структуре основной производственной единицы сборочного завода, остаются за стабильными, бюрократическими линейно-функциональными структурами.
Их четкое иерархическое построение, разграничение вертикальных линейных и горизонтальных функциональных связей, строгое распределение ответственности и обязанностей создают условия для планомерной и последовательной работы, что, безусловно, облегчает процесс управления в условиях нестабильности.
Отказ от таких структур и переход к более гибким, ориентированным на нововведения матричным и проектным структурам означают увеличение затрат на осуществление более сложных информационных взаимосвязей и координацию работ, а также дополнительные расходы, которые возникнут при отказе от организации, основанной на качестве, надежности и пунктуальности.
Многие автомобильные компании пришли к необходимости создания так называемых буферных структур, которые, с одной стороны, первые принимают на себя удары рыночной среды (способствуют рыночной ориентации генеральной схемы управления компанией), с другой -являются гибкими инновационными центрами, способными адаптировать производственные процессы к меняющимся требованиям рынка.
При этом стабильность, ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур является их главной заботой, так как только такая организация способствует реализации конкурентных преимуществ, заложенных в технологические процессы, качество, надежность, безопасность, экономичность.

[Back]