|
98 координации работы на уровне функциональных руководителей и исполнителей. Большое внимание к необходимости координации работ в структуре управления является также следствием диверсификации деятельности компаний. Стремление комплексно обеспечить собственными силами осуществление всего цикла производства и реализации продукции помимо координационных функций требует внесения существенного разнообразия в структуры управления различными по своей природе объектами. Предпочтения современных руководителей, когда речь идет об организационной структуре основной производственной единицы — головного предприятия, остаются за стабильными, бюрократическими линейно-функциональными структурами-. Их четкое иерархическое построение, разграничение вертикальных линейных и горизонтальных функциональных связей, строгое распределение ответственности и обязанностей создают условия для планомерной и последовательной работы, что, безусловно, облегчает процесс управления в условиях нестабильности. Отказ от таких структур и переход к более гибким, ориентированным на нововведения матричным и проектным структурам означают увеличение затрат на осуществление более сложных информационных взаимосвязей и координацию работ, а также дополнительные расходы, которые возникнут при отказе от организации, основанной на качестве, надежности и пунктуальности. Многие компании легкой промышленности пришли к необходимости создания так называемых буферных структур, которые, с одной стороны, первые принимают на себя удары рыночной среды (способствуют рыночной ориентации генеральной схемы управления компанией), с другой являются гибкими инновационными центрами, способными адаптировать производственные процессы к меняющимся требованиям рынка. При этом стабильность, ритмичность и |
Появление диверсифицированных структур характерно и для российских автомобильных компаний. Как правило, это банковские, финансовые, страховые организации, а также фирмы, осуществляющие экспортно-импортные операции по широкой гамме товаров. ОАО «АвтоВАЗ» создало одноименный банк, страховые компании, дистрибуторскую сеть. Аналогичные структуры организованы и в других автомобильных компаниях. Укрепление линейно-функциональной и предметной организации производственных единиц. Активная конкурентная борьба подразумевает непрерывное внедрение новшеств в сфере проектирования, производства, реализации и эксплуатации продукции. Инновационный характер управления в конкурентной среде часто является причиной, заставляющей изменять и формы организации управления. Этот процесс, как правило, требует серьезных затрат и происходит болезненно, так как отвлекает от решения неотложных производственных задач и расходует временной ресурс, так необходимый для работы в режиме опережения конкурентов. Видимо, поэтому предпочтения современных руководителей, когда речь идет об организационной структуре основной производственной единицы компании, остаются за стабильными, бюрократическими линейно-функциональными структурами. Их четкое иерархическое построение, разграничение вертикальных линейных и горизонтальных функциональных связей, строгое распределение ответственности и обязанностей, а также централизация принятия решений на уровне линейных руководителей создают условия для планомерной и последовательной работы, что, безусловно, облегчает процесс управления. Единственным, но достаточно частым, отклонением от правила является внедрение в линейно-функциональные структуры элементов предметной (товарной) организации непосредственно в производственных цехах, способствующее повышению ответственности за выпуск конечной продукции. Ярким примером такой организации является структура управления компании Nippon Denso (рис. 4.6). Значительные экономические потрясения последних лет, которые, казалось бы, должны были опрокинуть представления об эффективности линейно-функциональных и предметных структур в условиях усиления конкуренции, существенно не изменили мнение практиков о том, как должна быть организована структура управления компанией. И, как оказалось, не случайно. Для промышленных компаний в структуре инновационного цикла большую часть времени занимают проектная и производственная стадии. Эти стадии в большинстве случаев реализуются производственными единицами, организованными по линейно-функциональному принципу. Отказ от таких структур и переход к более гибким, ориентированным на нововведения матричным и проектным структурам означают увеличение затрат на осуществление более сложных информационных взаимосвязей и координацию работ, а также дополнительные расходы, которые возникнут при отказе от организации, основанной на качестве, надежности и пунктуальности. Рис, 4,7, Структура управления компанией Ford (проект 2000 г.) Проект реструктуризации Ford нельзя рассматривать как план перестройки структуры управления. Это принципиальный (а не рабочий) документ, описывающий акценты в организации информационных потоков на корпоративном уровне и по всей видимости не предусматривающий радикальной перестройки самой структуры производственных отделений. Это становится очевидным, если обратить внимание на изменения, происходящие непосредственно в структурах ведущих производителей автомобилей. Создание «буферных» структур и рыночная ориентация генеральной схемы управления компанией. Многие автомобильные компании пришли к необходимости создания так называемых буферных структур, которые, с одной стороны, первые принимают на себя удары рыночной среды, с другой являются гибкими инновационными центрами, способными адаптировать производственные процессы к меняющимся требованиям рынка. При этом стабильность, ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур является их главной заботой, так как только такая организация способствует реализации конкурентных преимуществ, заложенных в технологические процессы, а именно качество, надежность, безопасность, экономичность. повышением цен на комплектацию, рационализация системы и условий поставки является ключевым фактором успеха. В связи с этим службам материально-технического снабжения и кооперации важно создать условия, в которых будет исключено «давление» поставщиков за счет монопоставки. Для этого необходимо расширять количество поставщиков, укреплять производственнохозяйственные связи с ними, шире вовлекать поставщиков в процесс разработки поставляемых изделий и содействовать им в этой работе. Это позволит непосредственно влиять на практику ценообразования и создаст условия состязательности в ходе поставки. Предприятие-производитель должно осознавать, что решающей силой в борьбе с перепродажами своей продукции должно быть само предприятие, продуманная маркетинговая деятельность в целевом сегменте рынка. Реализация стратегий конкуренции в этой области должна быть направлена на поиск конечных потребителей, заинтересованных не столько в перепродаже, сколько в использовании продукции; сокращение разницы в ценах покупки/ продажи и уменьшение периода пересмотрацен;концентрациюнаконкретныхгеографических сегментах рынка; повышение кратности разовых продаж. Особенно важен правильный выбор сети реализации с учетом необходимости повышения скорости и рентабельности оборота. Оценку результатов работы товаропроводящей сети целесообразно строить на одновременном учете скорости и рентабельности оборота, что позволяет регулировать развитие сети в направлении повышения отдачи торгового капитала. Немаловажное значение в этой связи приобретает экономически обоснованное определение пропорций между объемами оптовых и розничных продаж. Их целесообразно устанавливать на основе сопоставления показателей отдачи торгового капитала по оптовой и розничной сети в расчете на одно реализуемое изделие. Такой подход позволяет добиться повышения эффективности продаж и нацеливает службу сбыта (торговую организацию) на развитие наиболее эффективных в существующих рыночных условиях форм торговли. Активное противоборство конкурентов на рынке легковых автомобилей явилось причиной смещения акцентов и в построении организационных структур управления компаниями. Изменения в этой сфере организации управления носят достаточно динамичный характер и представляют собой комплекс мер, направленных на адаптацию структур к особенностям и тенденциям развития рынка. Современные тенденции поглощения, объединения и слияния автомобильных компаний ведут к значительному усложнению процесса управления объединенным комплексом и требуют организации специальных координирующих органов. Их создание направлено на согласование стратегий и планов развития с учетом общих, консолидированных интересов. В качестве таких органов могут выступать координационные советы, состоящие из руководителей высшего звена и финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации. Объединение компаний и создание координационных советов, в свою очередь, приводят к сближению структур финансовых, производственных, технических служб. Сопоставимость и совместимость результатов деятельности требуют более интенсивной информационной взаимосвязи и более эффективной координации работы на уровне функциональных руководителей и исполнителей.Большоевниманиек необходимости координации работ вструктуре управления является также следствием диверсификации деятельности автомобильных компаний. Стремление комплексно обеспечить собственными силами осуществление всего цикла производства и реализации автомобилей, а также его инфраструктуры помимо координационных функций требует внесения существенного разнообразия в структуры управления различными по своей природе объектами. Предпочтения современных руководителей, когда речь идет об организационной структуре основной производственной единицы сборочного завода, остаются за стабильными, бюрократическими линейно-функциональными структурами. Их четкое иерархическое построение, разграничение вертикальных линейных и горизонтальных функциональных связей, строгое распределение ответственности и обязанностей создают условия для планомерной и последовательной работы, что, безусловно, облегчает процесс управления в условиях нестабильности. Отказ от таких структур и переход к более гибким, ориентированным на нововведения матричным и проектным структурам означают увеличение затрат на осуществление более сложных информационных взаимосвязей и координацию работ, а также дополнительные расходы, которые возникнут при отказе от организации, основанной на качестве, надежности и пунктуальности. Многие автомобильные компании пришли к необходимости создания так называемых буферных структур, которые, с одной стороны, первые принимают на себя удары рыночной среды (способствуют рыночной ориентации генеральной схемы управления компанией), с другой -являются гибкими инновационными центрами, способными адаптировать производственные процессы к меняющимся требованиям рынка. При этом стабильность, ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур является их главной заботой, так как только такая организация способствует реализации конкурентных преимуществ, заложенных в технологические процессы, качество, надежность, безопасность, экономичность. |