Проверяемый текст
(Диссертация 2004)
[стр. 99]

99 целенаправленность деятельности производственных структур является их главной заботой, так как только такая организация способствует реализации конкурентных преимуществ, заложенных в технологические процессы, качество, надежность, безопасность, экономичность.
Построение структуры управления маркетинговой службой в компаниях легкой промышленности имеет тенденцию к специализации на отдельных, самостоятельных группах товаров (обувь, аксессуары различного назначения, сервисное обслуживание и т.п.).
В условиях жесткой продуктовой конкуренции такой подход позволяет повысить ответственность за сбыт и дает возможность ориентировать систему продвижения производимой продукции на целевые группы потребителей.
Одним из важнейших направлений конкретизации стратегии является ее привязка к конкурентному статусу компании, и в первую очередь к степени ее доминирования на рынке.
Практически каждая отрасль включает мощные компании, стремящиеся резко улучшить свою конкурентную позицию.
Попытка стать лидером по себестоимости для таких структур обычно возможна только в том случае, когда один из лидеров на рынке уже не применяет данную стратегию.
В случаях, когда экономия на масштабе невелика и контроль над большой долей рынка не дает ценовых преимуществ, направления адаптации стратегии конкуренции целесообразно сократить до шести возможных вариантов, которые и должны стать предметом тщательного анализа.
1.
Поиск незанятой ниши.
Фирма могла бы искать «своих» потребителей и культивировать для них особую политику, которую обходят стороной конкуренты.
Принцип, лежащий в основе этого подхода, концентрация усилий на том, чем не интересуются лидеры отрасли.
Поэтому результатом анализа должно быть определение рыночной ниши, которая имеет достаточный размер и возможности для получения прибыли, определенный потенциал роста, подходит предприятию по его
[стр. 127]

приток финансовых ресурсов является последним средством.
В этом случае наиболее полезным для изыскания наличности может стать: • продажанекоторых активовпредприятия(производстви оборудования, земли, патентов, инвентаря, прибыльных проектов и т.п.), • исключение из производстваненужных товаров,закрытиеили продажа старых производств, сокращение работающих, уход с некоторых рынков сбыта, сокращение предлагаемых услуг и т.д.
Продажа активов должна осуществляться не столько для избавления от них и получения денежных ресурсов, сколько ради пополнения оборотных средств или иных фондов для осуществлениянамеченных операций по выходуиз сложившейся кризисной ситуации.
5.
Комбинирование различных методов Обычно оно необходимо в случаях, когда требуются быстрые действия на широком фронте или спасательныеусилиявлекут засобойпривлечение нового управленческогоперсоналаи наделение его свободой в осуществлении любых перемен, которые,поегомнению,необходимыдлявосстановлениябизнеса.Напрактикепопыткиэкономии, реорганизации,сокращенияактивовпочти всегдаподкрепляются комбинированными подходами, а не основываются на каком-то одном из них.
В реальной действительности большинство спасательных усилий по выходу из кризисной ситуации оказываются безуспешными Многие компании данной стратегии предлагается определить следующим образом: оборотные средства сокращаются до минимального уровня, предпринимаются жесткие шаги по снижению издержек, капитальные вложения в новое оборудование сокращаются, цена на продукцию незначительно поднимается при одновременном сокращении издержек на продвижение товаров.
Цель максимизировать поступление средств за счет краткосрочных источников и использовать их на производство других товаров в порядке диверсификации.
Опыт практической работы подсказывает, что в такой ситуации объем продаж почти наверняка упадет до некоторого базисного уровня спроса, однако сокращение издержек вызовет медленное падение массы получаемой прибыли.
В идеале объем продаж и доля рынка не должны сократиться, хотя бы первое время.
Если бизнес не может быть прибыльным и(или) генерировать приток средств, его ликвидируют, когда он достигает базисного уровня спроса.
Стратегия получения краткосрочной прибыли,такимобразом,направляет и ведет бизнес к ликвидации.
4.3.3.
Фирма с сильной конкурентной позицией Практически каждая отрасль включает мощные компании, стремящиеся резко улучшить свою конкурентную позицию.
Попытка стать лидером по себестоимости для таких структур обычно возможна только в том случае, когда один из лидеров на рынке уже не применяет данную стратегию.
В случаях, когда экономия на масштабе невелика и контроль над большой долей рынка не дает ценовых преимуществ, направления адаптации стратегии конкуренции целесообразно сократить до шести возможных вариантов, которые и должны стать предметом тщательного анализа.
1.
Поиск незанятой ниши.
Фирма могла бы искать «своих» потребителей и культивировать для них особую политику, которую обходят стороной конкуренты.
Принцип, лежащий в основе этого подхода, концентрация усилий на том, чем не интересуются лидеры отрасли.
Поэтому результатом анализа должно быть определение рыночной ниши, которая имеет достаточный размер и возможности для получения прибыли, определенныйпотенциалроста,подходит предприятиюпоеговозможностямиопытуи
в то же время остается вне сферы интересов лидирующих компаний.
2.
Приспособление к конкретной группе потребителей.
В этом случае усилиядолжны нацеливатьсятольконапоискнескольких,тщательноотобранных сегментов рынка по схеме «товар-потребитель».
В отличие от попыток бороться за все группы потребителей с производством широкого ассортиментапродукции,обращенногок разнымнуждами выполняющим различные функции, упор целесообразно сделать на тех областях рынка, где компания имеет или может развивать специальные виды деятельности, которые были бы высоко оценены потребителями.
Результаты аналитических процедур во многом зависят от правильно подобранных подходов к сегментированию рынка (сегментирование по характеристикам товара, цене, скорости сбыта, географическим факторам, по типу предлагаемого сервиса) 3 Создание лучшего товара Необходимо найти такое сочетание стратегий дифференциации и сегментирования, которое позволило бы создать товар высокого качества для конкретных групп покупателей При этом усилия по анализу сбыта и маркетинга рациональнее фокусировать на потребителях, ценящих качество и внешний вид Отличное мастерство, престижное качество,

[стр.,150]

Рис, 4,7, Структура управления компанией Ford (проект 2000 г.) Проект реструктуризации Ford нельзя рассматривать как план перестройки структуры управления.
Это принципиальный (а не рабочий) документ, описывающий акценты в организации информационных потоков на корпоративном уровне и по всей видимости не предусматривающий радикальной перестройки самой структуры производственных отделений.
Это становится очевидным, если обратить внимание на изменения, происходящие непосредственно в структурах ведущих производителей автомобилей.
Создание «буферных» структур и рыночная ориентация генеральной схемы управления компанией.
Многие автомобильные компании пришли к необходимости создания так называемых буферных структур, которые, с одной стороны, первые принимают на себя удары рыночной среды, с другой являются гибкими инновационными центрами, способными адаптировать производственные процессы к меняющимся требованиям рынка.
При этом стабильность, ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур является их главной заботой, так как только такая организация способствует реализации конкурентных преимуществ, заложенных в технологические процессы, а именно качество, надежность, безопасность, экономичность.


[стр.,155]

повышением цен на комплектацию, рационализация системы и условий поставки является ключевым фактором успеха.
В связи с этим службам материально-технического снабжения и кооперации важно создать условия, в которых будет исключено «давление» поставщиков за счет монопоставки.
Для этого необходимо расширять количество поставщиков, укреплять производственнохозяйственные связи с ними, шире вовлекать поставщиков в процесс разработки поставляемых изделий и содействовать им в этой работе.
Это позволит непосредственно влиять на практику ценообразования и создаст условия состязательности в ходе поставки.
Предприятие-производитель должно осознавать, что решающей силой в борьбе с перепродажами своей продукции должно быть само предприятие, продуманная маркетинговая деятельность в целевом сегменте рынка.
Реализация стратегий конкуренции в этой области должна быть направлена на поиск конечных потребителей, заинтересованных не столько в перепродаже, сколько в использовании продукции; сокращение разницы в ценах покупки/ продажи и уменьшение периода пересмотрацен;концентрациюнаконкретныхгеографических сегментах рынка; повышение кратности разовых продаж.
Особенно важен правильный выбор сети реализации с учетом необходимости повышения скорости и рентабельности оборота.
Оценку результатов работы товаропроводящей сети целесообразно строить на одновременном учете скорости и рентабельности оборота, что позволяет регулировать развитие сети в направлении повышения отдачи торгового капитала.
Немаловажное значение в этой связи приобретает экономически обоснованное определение пропорций между объемами оптовых и розничных продаж.
Их целесообразно устанавливать на основе сопоставления показателей отдачи торгового капитала по оптовой и розничной сети в расчете на одно реализуемое изделие.
Такой подход позволяет добиться повышения эффективности продаж и нацеливает службу сбыта (торговую организацию) на развитие наиболее эффективных в существующих рыночных условиях форм торговли.
Активное противоборство конкурентов на рынке легковых автомобилей явилось причиной смещения акцентов и в построении организационных структур управления компаниями.
Изменения в этой сфере организации управления носят достаточно динамичный характер и представляют собой комплекс мер, направленных на адаптацию структур к особенностям и тенденциям развития рынка.
Современные тенденции поглощения, объединения и слияния автомобильных компаний ведут к значительному усложнению процесса управления объединенным комплексом и требуют организации специальных координирующих органов.
Их создание направлено на согласование стратегий и планов развития с учетом общих, консолидированных интересов.
В качестве таких органов могут выступать координационные советы, состоящие из руководителей высшего звена и финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации.
Объединение компаний и создание координационных советов, в свою очередь, приводят к сближению структур финансовых, производственных, технических служб.
Сопоставимость и совместимость результатов деятельности требуют более интенсивной информационной взаимосвязи и более эффективной координации работы на уровне функциональных руководителей и исполнителей.Большоевниманиек необходимости координации работ вструктуре управления является также следствием диверсификации деятельности автомобильных компаний.
Стремление комплексно обеспечить собственными силами осуществление всего цикла производства и реализации автомобилей, а также его инфраструктуры помимо координационных функций требует внесения существенного разнообразия в структуры управления различными по своей природе объектами.
Предпочтения современных руководителей, когда речь идет об организационной структуре основной производственной единицы сборочного завода, остаются за стабильными, бюрократическими линейно-функциональными структурами.
Их четкое иерархическое построение, разграничение вертикальных линейных и горизонтальных функциональных связей, строгое распределение ответственности и обязанностей создают условия для планомерной и последовательной работы, что, безусловно, облегчает процесс управления в условиях нестабильности.
Отказ от таких структур и переход к более гибким, ориентированным на нововведения матричным и проектным структурам означают увеличение затрат на осуществление более сложных информационных взаимосвязей и координацию работ, а также дополнительные расходы, которые возникнут при отказе от организации, основанной на качестве, надежности и пунктуальности.
Многие автомобильные компании пришли к необходимости создания так называемых буферных структур, которые, с одной стороны, первые принимают на себя удары рыночной среды (способствуют рыночной ориентации генеральной схемы управления компанией), с другой -являются гибкими инновационными центрами, способными адаптировать производственные процессы к меняющимся требованиям рынка.
При этом стабильность, ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур является их главной заботой, так как только такая организация способствует реализации конкурентных преимуществ, заложенных в технологические процессы, качество, надежность, безопасность, экономичность.

[Back]