|
частности поставив на второе место показатели долю стабильных остатков на счетах до востребования и на счетах населения. Подводя итог рассмотрению управления пассивами банка, остановимся на следующих основных моментах: Основным отличием управления структурой пассивов в российской практике остается отсутствие подхода, при котором пассивы подстраиваются под активные операции в процессе деятельности банка, продолжает превалировать «первичный» характер формирования ресурсной базы. В силу особенностей российского законодательства, согласно Гражданскому кодексу РФ, по договору банковского вклада банк обязан выдать сумму вклада или ее часть по первому требованию вкладчика. Таким образом, любой вклад независимо от срока может быть рассмотрен как вклад до востребования, что заставляет с гораздо большей осторожностью подходить к формированию ресурсной базы, и делает невозможным применение зарубежных методик в части оценки длительности привлеченных средств. В зарубежной практике, как отмечает Э. Дж. Долан: «нередко банки устанавливают со своими основными вкладчиками сугубо личные контакты» , однако российские банки в настоящее время недостаточно активно используют дополнительные меры обеспечения стабильности привлеченных средств, связанные с более тесным сотрудничеством с клиентами. Значительный незадействованный резерв повышения качества пассивов российских банков состоит в возможности эмиссии значительного объема банковских карт, позволяющих привлекать дешевые и одновременно высокостабильные остатки средств. 1.3 Ретроспективный анализ российского опыта УПРАВЛЕНИЯ ПАССИВАМИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА Чтобы лучше понять суть управления активами и пассивами коммерческого банка необходимо провести краткий экскурс в историю 41 |
мешать реализации намеченных целей. В противном случае это приведет к потере времени и снижению конкурентоспособности банка; • стратегические планы должны быть увязаны с планами вышестоящих и нижестоящих уровней, а также согласованы с * планами своего уровня; • следует максимально, насколько возможно, проинформировать акционеров, клиентов, персонал и общественность о намерениях банка. Это позволит добиться успеха по выполнению стратегических целей, заручившись поддержкой владельцев банка и персонала; • следует помнить, что стремиться к выполнению означенной цели гораздо труднее, чем ее определить. Это свидетельствует о том, что, если в банке будет отсутствовать контроль по выполнению стратегического плана, то усилия по его составлению и внедрению будут истрачены впустую. Выполняя вышеперечисленные требования, можно превратить стратегический план в действенный инструмент достижения успеха банком. 1.3. Сущность управления активами и пассивами и его место в стратегии коммерческого банка Чтобы лучше понять суть управления активами и пассивами коммерческого банка необходимо провести краткий экскурс в историю развития банковского сектора в России с 90-х годов XX века. Начало коммерциализации банков совпало с делением государственных банков на специализированные по отраслевому принципу обслуживаемой клиентуры, а также процесса создания банков, ставших в последствии финансовым звеном промышленных групп. Если специализированные банки имели «наследство» в виде сложившейся инфраструктуры и базы клиентов, то новые банки формировались с целью обслуживания предприятий, объединенных однородной деятельностью и устойчивыми хозяйственными связями. И, если первая группа банков направляла свои усилия на вложение 34 |