|
примере, как определить цели стратегического плана банка. В первую очередь следует наметить ряд приоритетных целей, направленных на соответствие его своей миссии. На данном этапе менеджер банка должен принять во внимание Возможности и Угрозы для банка. Так, удельный вес крупных кредитов и рост труднореализуемых активов говорят о низком качестве кредитного портфеля и портфеля ценных бумаг. В этом случае, менеджерам для того, чтобы нейтрализовать Слабость и Угрозу для финансового состояния банка, необходимо добиться снижения доли труднореализуемых активов в общей сумме активов. Если низкий удельный вес собственного капитала связан с недостатками в управлении активами, то, намечая целью стратегического планирования наращивание портфеля работающих активов, можно добиться повышения процентных доходов. Рост процентных доходов повлияет на конечный финансовый результат кредитной организации (прибыль), что, в свою очередь, позволит увеличить собственные средства, повысив их удельный вес в валюте баланса. Наличие развитой региональной сети и инфраструктуры банка, с одной стороны, и высокие издержки, с другой, требуют от банка провести финансовую экспертизу деятельности своих структур с точки зрения экономической целесообразности и перспектив их развития. Таким образом, одной из стратегических задач может стать оптимизация деятельности структурных подразделений кредитной организации и ее дочерних структур. Резюмируя вышесказанное можно определить следующие цели стратегического планирования банка «А» согласно их ранжирам по приоритетности; ^ Добиться увеличения доли вновь пришедших на обслуживание в банк клиентов малого, среднего бизнеса и физических лиц; ^ Увеличить собственный капитал банка; ^ Сократить долю труднореализуемых активов; ^ Диверсифицировать портфель активов байка; ^ Повысить эффективность деятельности структурных единиц банка. 54 |
точки зрения их ликвидности, так и доходности. Учитывая, что в нашем примере высокий удельный вес крупных кредитов в составе кредитного портфеля отмечается как Слабая сторона менеджмента банка, можно предположить, что кредиты имели сравнительно низкую доходность и невысокую ликвидность. Исходя из результатов ситуационного аудита, можно сформировать основы стратегической ориентации менеджеров банка его дальнейшего развития: 1. Расширить пассивную базу за счет так называемой «подушки» клиентов малого и среднего бизнеса и физических лиц. Стремиться к универсализации банка; 2. Оптимизировать деятельность структурных подразделений с целью повышения их эффективности; 3. Рассмотреть возможность увеличения собственного капитала банка; 4. Диверсифицировать кредитный портфель банка. На втором этапе стратегического планирования определении миссии банка, роль управления активами и пассивами также является ключевой. Любая стратегическая концепция будет затрагивать активно-пассивные операции банка. Например, внедрение новых услуг, направленных на расширение клиентуры и увеличение пассивов банка, в свою очередь, потребует от менеджеров взвешенной политики по их эффективному размещению. Предоставление услуг в области активных операций должно быть обеспечено источниками финансирования, т.е. пассивами. Исходя из определения миссии банка, можно приступить к формированию целей банка в стратегическом плане. Рассмотрим на нашем примере, как определить цели стратегического плана банка. В первую очередь следует наметить ряд приоритетных целей, направленных на соответствие его своей миссии. На данном этапе менеджер банка должен принять во внимание Возможности и Угрозы для банка. Так, удельный вес крупных кредитов и рост 46 труднореализуемых активов говорят о низком качестве кредитного портфеля и портфеля ценных бумаг. В этом случае, менеджерам для того, чтобы нейтрализовать Слабость и Угрозу для финансового состояния банка, необходимо добиться снижения доли труднореализуемых активов в общей сумме активов. Если низкий удельный вес собственного капитала связан с недостатками в управлении активами, то, намечая целью стратегического планирования наращивание портфеля работающих активов, можно добиться повышения процентных доходов. Рост процентных доходов повлияет на конечный финансовый результат кредитной организации (прибыль), что, в свою очередь, позволит увеличить собственные средства, повысив их удельный вес в валюте баланса. Наличие развитой региональной сети и инфраструктуры банка, с одной стороны, и высокие издержки, с другой, требуют от банка провести финансовую экспертизу деятельности своих структур с точки зрения экономической целесообразности и перспектив их развития. Таким образом, одной из стратегических задач может стать оптимизация деятельности структурных подразделений кредитной организации и ее дочерних структур. Резюмируя вышесказанное можно определить следующие цели стратегического планирования банка "А" согласно их ранжирам по приоритетности; 1. Добиться увеличения доли вновь пришедших на обслуживание в банк клиентов малого, среднего бизнеса и физических лиц; 2. Увеличить собственный капитал банка; 3. Сократить долю труднореализуемых активов; 4. Диверсифицировать портфель активов банка; 5. Повысить эффективность деятельности структурных единиц банка. Третий этап стратегического планирования — пути достижения поставленных целей, непосредственно связан с управлением активами и пассивами. Проведение политики привлечения новых клиентов может 47 |