Проверяемый текст
Олег Черемных. КАК НАМ ОБУСТРОИТЬ КОМПАНИЮ: КОРПОРАТИВНАЯ ИНФРАСТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ. -МОСКВА 2002
[стр. 107]

Кардинальное снижение доли рутинного труда (и, следовательно, повышение доли интеллектуального труда, создающего гораздо большую стоимость, чем рутинный)Обеспечение оптимального делегирования полномочий каждое решение должно приниматься и каждое действие выполняться именно в том месте в компании —горизонтальном и вертикальном где это является наиболее оптимальным и эффективным с точки зрения достижения основополагающих целей бизнесаИнтеграция менталитетов акционеров, менеджеров и ИТспециалистов на основе единообразных управленческих технологий и единой системы ключевых информационных показателей, а также единой корпоративной культуры, ориентированной на максимально эффективное достижение основополагающих целей бизнесаИнтеграция менталитетов финансовых и операционных менеджеров путем установления четких, прочных и обоснованных взаимосвязей между финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности бизнесаПостроение максимально простой и, вместе с тем, максимально эффективной единой информационной системы (единого информационного пространства) на основе единых управленческих технологий и интегрированной системы ключевых информационных показателей авиастроительного бизнеса.
Очевидно, что внедрение новой системы управленческих технологий, моделей, информационных показателей и информационной системы является весьма значительным проектом по внесению стратегических изменений в систему управления бизнесом.
Настолько значительным, что такой проект можно с полным основанием назвать стратегическим корпоративным реинжинирингом
систем менеджмента качества.
Вывод по главе 2: 107
[стр. 4]

4 приводит к крайне неэффективному управлению активами компании и к низкой финансовой эффективности бизнеса  Практическое отсутствие в российских компаниях служб информационных технологий, которые систематически занимались бы построением, развитием и оптимизацией современной информационной инфраструктуры, отвечающей требованиям к информационному обеспечению руководителей, менеджеров и ключевых специалистов компании.
К сожалению, в подавляющем большинстве компаний так называемые ИТотделы выполняют функции компьютерного, а не информационного обеспечения (т.е.
реализацией информационной инфраструктуры с помощью компьютерных технологий), что при отсутствии формально разработанной информационной инфраструктуры приводит к крайне плачевным результатам (прежде всего, финансовым), так как совершенно непонятно, что именно реализуют «компьютерщики» и какие именно системы «интегрируют» так называемые «системные интеграторы» (и насколько эти системы действительно полезны владельцам компании с точки зрения максимизации их богатства).
 Информационная разобщенность различных элементов компании, т.е., наличие в компании несовместимых между собой «островков информации» вместо единого информационного пространства, совершенно необходимого для эффективного управления бизнесом и максимизации его стоимости  В результате, крайне низкая эффективность информационных систем компаний, которые не удовлетворяют потребности ключевых специалистов и менеджеров (особенно, высшего звена) в информации, необходимой для принятия и реализации наиболее эффективных управленческих и операционных решений.
Неудивительно, что по оценкам экспертов, не менее 80% проектов по разработке и внедрению корпоративных информационных систем в России являются финансово убыточными (т.е., не создают, а разрушают стоимость компании).
Следовательно, важнейшими задачами новой системы управленческих технологий (новой корпоративной инфраструктуры управления) являются следующие:  Радикальное упрощение управленческих технологий до уровня, доступного для понимания и эффективного использования подавляющим большинством владельцев, руководителей, менеджеров и специалистов российских компаний (с учетом их реального уровня знаний, навыков и временных резервов)  Создание единообразных управленческих технологий и моделей, применимых ко всем уровням управления и элементам компании (функциональным подразделениям, проектам, процессам, бизнес-единицам)  Построение максимально простой, и, вместе с тем, достаточно полной и тщательнейшим образом структурированной и интегрированной системы ключевых информационных показателей бизнеса (целевых нормативов эффективности), которые должны отслеживать руководители, менеджеры и ключевые специалисты компании для принятия и реализации максимально эффективных управленческих и операционных решений  Кардинальное снижение доли рутинного труда (и, следовательно, повышение доли интеллектуального труда, создающего гораздо большую стоимость, чем рутинный)Обеспечение оптимального делегирования полномочий каждое решение должно приниматься и каждое действие выполняться именно в том месте в компании – горизонтальном и вертикальном – где это является наиболее оптимальным и эффективным с точки зрения достижения основополагающих целей бизнесаИнтеграция менталитетов акционеров, менеджеров и ИТ-специалистов на основе единообразных управленческих технологий и единой системы ключевых информационных показателей, а также единой корпоративной культуры, ориентированной на максимально эффективное достижение основополагающих целей бизнесаИнтеграция менталитетов финансовых и операционных менеджеров путем установления четких, прочных и обоснованных взаимосвязей между финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности бизнеса  Построение максимально простой и, вместе с тем, максимально эффективной единой информационной системы (единого информационного пространства) на основе единых управленческих технологий и интегрированной системы ключевых информационных показателей бизнеса

[стр.,5]

5 Очевидно, что внедрение новой системы управленческих технологий, моделей, информационных показателей и информационной системы является весьма значительным проектом по внесению стратегических изменений в систему управления бизнесом.
Настолько значительным, что такой проект можно с полным основанием назвать стратегическим корпоративным реинжинирингом
(СКР).
Фундамент корпоративной инфраструктуры Следовательно, фундамент корпоративной инфраструктуры управления (корпоративный фундамент) должен состоять из следующих элементов:  Системы горизонтально и вертикально согласованных бизнес-планов (корпорации в целом, отдельных проектов, подразделений и сотрудников), обязательных для исполнения (включая индивидуальный план для генерального директора компании, также обязательный к исполнению, как и план любого другого сотрудника компании)  Системы корпоративного законодательства («корпоративной конституции», бизнеспроцессов, «зон ответственности», правил и процедур, системы эффективной материальной и нематериальной компенсации), обязательной для всех сотрудников корпорации (включая, что очень важно, генерального директора компании)  Четкой, ясной и прочной корпоративной культуры, максимально эффективной с точки зрения создания стоимости в корпорации  Эффективной системы информационного обеспечения деятельности компании  Команды сотрудников, объединенных одной целью – созданием стоимости в компании Основными проблемами большинства российских (да и зарубежных) компаний являются отсутствие ряда важнейших элементов корпоративного фундамента и недостаточно прочная интеграция существующих элементов этого фундамента.
Следовательно, основными направлениями стратегического корпоративного реинжиниринга являются создание по разным причинам отсутствующих элементов корпоративного фундамента и прочная интеграция существующих и сформированных элементов в прочный фундамент эффективного управления бизнесом Фундаментальные постулаты деятельности компании Как любая естественная наука начинается с некоторого набора аксиом (например, геометрия – с пяти постулатов), так и построение корпоративной инфраструктуры управления начинается с некоторых фундаментальных постулатов, на которых должна быть построена деятельность любой компании:  Любой бизнес (коммерческое предприятие) функционирует и развивается на основе познания, формализации и максимально эффективного использования объективных законов окружающего мира (прежде всего, соответствующей страны и отрасли)  Законы окружающего мира, имеющие непосредственное отношение к функционированию и развитию бизнеса могут и должны быть определены, познаны и формализованы в достаточной степени для их эффективного использования в оптимизации функционирования и развития бизнеса  «Все возможно» ограничения существуют только в головах руководителей и сотрудников компании (коммерческого предприятия) Основополагающая цель ведения бизнеса Для чего предприниматели занимаются бизнесом (т.е., вкладывают деньги, время, энергию в предпринимательскую деятельность)? Очевидно, что для того, чтобы «делать деньги»; или, иными словами, для того, чтобы увеличивать свое богатство (или иными, словами, стоимость активов, которыми владеет предприниматель).
В мире бизнеса единственный критерий успеха – «сколько стоит» бизнесмен (точнее, сколько стоят контролируемые им или ей активы).
Поэтому очевидно, что основополагающей целью бизнеса является максимизация богатства акционеров (или, что то же самое, стоимости компании).
Следовательно, управление бизнесом, а также отдельными элементами компании (бизнес-единицами, функциональными подразделениями, бизнес-процессами, продуктами, региональными филиалами и т.д.
– вплоть до отдельного сотрудника) есть не что иное, как управление стоимостью бизнеса (или его отдельного элемента) с целью долгосрочной максимизации стоимости, создаваемой бизнесом или его отдельным элементом.

[Back]