Проверяемый текст
Гугелев, Александр Владимирович; Развитие системы менеджмента качества наукоемкого производства: теория и практика (Диссертация 2005)
[стр. 113]

производственных мощностей (в том числе и за счет диверсификации производства) и централизованное управление финансовыми потоками.
Появляется возможность реализовывать эффективную экономическую политику
на базовых предприятиях корпорации, обеспечивать более высокий уровень исполнения заказов, в первую очередь благодаря тому, что принимаются важные решения с участием руководства предприятий через централизованные органы управления.
От качества корпоративного управления напрямую зависит доходность любого бизнеса.
Для холдинговых компаний это правило актуально вдвойне неадекватное построение управленческих процессов даже одной из входящих в холдинг' структур снижает рентабельность бизнеса в целом.
Один из важнейших вопросов в управлении холдингом степень централизации принятия решений.
Есть несколько моделей управления холдинговыми структурами.
Модель первая основана на том, что материнская компания занимается лишь "управлением капиталом".
Эта модель применима практически для всех финансово-промышленных групп, если компании, входящие в холдинг, не связаны между собой единым производственным процессом.
"Центр" в этом случае оценивает подчиненные структуры исключительно по критериям прибыльности и ставит перед ними задачи повышения рентабельности, не вмешиваясь во внутренние бизнес-процессы "дочек".
Во второй модели "центр" следит за итоговыми показателями "дочек" (за объемами производства, продаж, инвестиций и т.д.).
Подобная модель наиболее подходит для холдингов, где "дочки" связаны технологическими цепочками,
т.е.
для большинства вертикально и горизонтально интегрированных структур.
Обычно в таких структурах в ведении "головной" компании находится весь комплекс стратегического управления и сводного планирования, однако из "центра" задаются только итоговые показатели и векторы развития.
Тактические же решения остаются в ведении "дочек".

113
[стр. 288]

Холдинговые компании образуются для определенной цели.
Это, как правило, завоевание новых секторов рынка и/или снижение издержек.
Оба этих фактора повышают стоимость компании, ее капитализацию, и для достижения этой цели необходима эффективная работа всей системы, а не только управляющей компании.
Прежде всего следует отметить, что государственная политика оптимизации состава ОПК, сформулированная в федеральной целевой программе "Реформирование и развитие обороннопромышленного комплекса (2002-2006 гг.)", принятой в 2001 г., предполагает создание интегрированных структур, образуемых по принципу наибольшей эффективности и перспективности управления его различными отраслями.
Не секрет, что реформирование военно-промышленного комплекса, его приведение в соответствие с реалиями современной экономики продвигаются довольно медленно.
Причинами здесь являются дублирование производств, нескоординированность поступления денежных средств, невозможность долгосрочного планирования, иными словами немобильность производства.
Создание интегрированных структур устраняет эти проблемы, способствует включению в работу отрасли наукоемких производств.
Как показал опыт, уровень взаимодействия предприятий, входящих в интегрированную структуру,, на порядок выше, чем в объединениях ;■ равноправных предприятий, .
строящихся по принципу исключительно .
узкоотраслевой специализации.
Вхождение в интегрированную структуру не только непосредственных разработчиков и производителей авиационного оборудования, но и ряда вспомогательных предприятий и организаций, финансовых учреждений и предприятий смежных отраслей обеспечивает целостную систему взаимосвязанных и скоординированных действий всех участников интегрированной структуры, оптимизацию загрузки производственных мощностей (в том числе и за счет диверсификации производства) и централизованное управление финансовыми потоками.
Появляется возможность реализовывать эффективную экономическую политику
па базовых предприятиях корпорации, обеспечивать более высокий

[стр.,289]

уровень исполнения заказов, в первую очередь благодаря тому, что принимаются важные решения с участием руководства предприятий через централизованные органы управления.
От качества корпоративного управления напрямую зависит доходность любого бизнеса.
Для холдинговых компаний это правило актуально вдвойне неадекватное построение управленческих процессов даже одной из входящих в холдинг структур снижает рентабельность бизнеса в целом.
Один из важнейших вопросов в управлении холдингом степень централизации принятия решений.
Есть несколько моделей управления холдинговыми структурами.
Модель первая основана на том, что материнская компания занимается лишь "управлением капиталом".
Эта модель применима практически для всех финансово-промышленных групп, если компании, входящие в холдинг, не связаны между собой единым производственным процессом.
"Центр" в этом случае оценивает подчиненные структуры исключительно по критериям прибыльности и ставит перед ними задачи повышения рентабельности, не вмешиваясь во внутренние бизнес-процессы "дочек".
Во второй модели "центр" следит за итоговыми показателями "дочек" (за объемами производства, продаж, инвестиций'и т.д.).
Подобная модель наиболее подходит для холдингов, где "дочки" связаны, технологическими цепочками,
■т.е.
для большинства вертикально и горизонтально интегрированных структур.
Обычно в таких структурах в ведении "головной" компании находится весь комплекс стратегического управления и сводного планирования, однако из "центра" задаются только итоговые показатели и векторы развития.
Тактические же решения остаются в ведении "дочек".

Третья модель "диктаторская" почему-то встречается чаще всего.
В этом случае "центр" пытается контролировать все операции, вплоть до технологических.
Именно такая модель действует в большинстве российских нефтяных компаний, а также в крупных холдингах, где есть государственная доля собственности.
Подобную модель можно назвать эфемерной, поскольку

[Back]