|
Третья модель "диктаторская” почему-то встречается чаще всего. В этом случае "центр" пытается контролировать все операции, вплоть до технологических. Именно такая модель действует в большинстве российских нефтяных компаний, а также в крупных холдингах, где есть государственная доля собственности. Подобную модель можно назвать эфемерной, поскольку в реальности "центр" не способен переварить весь объем стекающейся к нему информации. Эта модель представляет собой скорее симуляцию централизации, нежели реальное управление. Работа кипит, в "центре" происходит постоянный анализ поступающей информации, но качество принимаемых управленческих решений невысоко. Третья модель наиболее затратна, поскольку при стремлении к тотальному контролю резко снижается скорость принятия решений, в несколько раз увеличивается объем документооборота и компания становится "неповоротливой". Для определения специфических условий формирования СМК рассмотрим, какими путями промышленные организации могут объединяться в холдинговые компании. 1. Холдинговые компании могут создаваться, например, посредством последовательного присоединения или получения контроля над компаниями, которые объединены одним видом бизнеса (машиностроение, электронная, авиационная промышленность и т.д.). Это так называемая «горизонтальная интеграция». Основная цель таких холдингов завоевание новых секторов рынка. В качестве примера здесь можно привести тот факт, что в начале года40 руководители ведущих Британских табачных компаний British-American Tobacco (ВАТ) и Rrothmans International, занимающих второе и четвертое места в мире по объемам продаж, объявили о планах создания единого концерна, который станет крупнейшим мировым производителем табачной продукции. Новая компания с общим объемом продаж 21,32 млрд долл. и 40См.: Семь нот менеджмента. 3-е издание. М. Эксперт. 2008 г. 114 |
уровень исполнения заказов, в первую очередь благодаря тому, что принимаются важные решения с участием руководства предприятий через централизованные органы управления. От качества корпоративного управления напрямую зависит доходность любого бизнеса. Для холдинговых компаний это правило актуально вдвойне неадекватное построение управленческих процессов даже одной из входящих в холдинг структур снижает рентабельность бизнеса в целом. Один из важнейших вопросов в управлении холдингом степень централизации принятия решений. Есть несколько моделей управления холдинговыми структурами. Модель первая основана на том, что материнская компания занимается лишь "управлением капиталом". Эта модель применима практически для всех финансово-промышленных групп, если компании, входящие в холдинг, не связаны между собой единым производственным процессом. "Центр" в этом случае оценивает подчиненные структуры исключительно по критериям прибыльности и ставит перед ними задачи повышения рентабельности, не вмешиваясь во внутренние бизнес-процессы "дочек". Во второй модели "центр" следит за итоговыми показателями "дочек" (за объемами производства, продаж, инвестиций'и т.д.). Подобная модель наиболее подходит для холдингов, где "дочки" связаны, технологическими цепочками, ■т.е. для большинства вертикально и горизонтально интегрированных структур. Обычно в таких структурах в ведении "головной" компании находится весь комплекс стратегического управления и сводного планирования, однако из "центра" задаются только итоговые показатели и векторы развития. Тактические же решения остаются в ведении "дочек". Третья модель "диктаторская" почему-то встречается чаще всего. В этом случае "центр" пытается контролировать все операции, вплоть до технологических. Именно такая модель действует в большинстве российских нефтяных компаний, а также в крупных холдингах, где есть государственная доля собственности. Подобную модель можно назвать эфемерной, поскольку в реальности "центр" не способен переварить весь объем стекающейся к нему информации. Эта модель представляет собой скорее симуляцию централизации, нежели реальное управление. Работа кипит, в "центре” происходит постоянный анализ поступающей информации, но качество принимаемых управленческих решений невысоко. Третья модель наиболее затратна, поскольку при стремлении к тотальному контролю резко снижается скорость принятия решений, в несколько раз увеличивается объем документооборота и компания становится "неповоротливой". Ни в результате централизованного, ни в результате децентрализованного управления эффективности не получается. В обоих случаях снижается конкурентоспособность, а затем и рентабельность. Для того чтобы избежать подобной ситуации, необходимо руководствоваться золотым правилом: контролировать нужно только то, что критически важно для достижения целей бизнеса, то, что формирует конкурентные преимущества. Например, в сфере телекоммуникаций, где сегодня остро ощущается дефицит высококвалифицированного персонала, под контролем "центра" должны находиться кадровые вопросы и корпоративные программы обучения. Если говорить о производстве одежды, то централизовать нужно разработку новых моделей, программы обновления ассортимента. Если конкурентные преимущества компании формируются за счет передовых технологий производства, то централизованные решения должны приниматься по программам реконструкции и технического перевооружения. Универсального решения для всех холдинговых компаний нет, и приведенные здесь правила всего лишь ориентир для верной организации управления холдинговой структуры и в том числе ее системы менеджмента качества, которая является не только результатом влияния условий внешней среды (адаптации к требованиям потребителя и условиям власти), но и продолжением (трансформацией) сложившихся систем качества объединяемых в холдинг предприятий. Для определения специфических условий формирования СМК рассмотрим, какими путями промышленные организации могут объединяться в холдинговые компании. 1. Холдинговые компании могут создаваться, например, посредством последовательного присоединения или получения контроля над компаниями, которые объединены одним видом бизнеса (машиностроение, электронная, авиационная промышленность и т.д.). Это так называемая «горизонтальная интеграция». Основная цель таких холдингов завоевание новых секторов рынка. В качестве примера здесь можно привести тот факт, что в начале года178 руководители ведущих Британских табачных компаний ВгШзк-Атепсап ТоЬассо (ВАТ) и КгоШтапн 1п1ета1юпа1, занимающих второе и четвертое места в мире по объемам продаж, объявили о планах создания единого концерна, который станет крупнейшим мировым производителем табачной продукции. Новая компания с общим объемом продаж 21,32 млрд долл. и мощностью 1 трлн сигарет в год будет контролировать около 17% мирового рынка. 2. Второй путь образования холдинговых компаний это объединение предприятий единого технологического цикла (от сырья до готовой продукции). Это так называемая «вертикальная интеграция». Главной целью такого объединения является снижение общих издержек, достижение ценовой стабильности, повышение стоимости компании179. 3. Холдинговые компании могут создаваться и путем последовательного создания предприятий и последующего их присоединения 180 к группе . 78См.: Семь нот менеджмента. 3-е издание. М. Эксперт. 1998 г. 179Примером может служить объединение электростанции и угольного разреза в Приморском крае. Из Приморской ГРЭС и Лучегорского разреза образовалась компания ЛуТЭК, контрольный пакет которой достался РАО ЕЭС России. Благодаря этому объединению объем производства вырос на 6%, себестоимость угля снизилась на 3%, электроэнергии на 17%, а прибыль возросла на 59%. Эксперт 1999 г. №4. 180Именно так действовал «стальной король» Эндрю Карнеги почти 130 лет назад. В своей автобиографии он пишет о том, что только после того, как созданное им предприятие доказывало свою эффективность, он включал его (тем или иным способом) в свою группу. Такая политика позволяла ему избежать больших потерь при неэффективной работе или банкротстве нового предприятия. См: Карнеги Эндрю. История моей |