|
продукции — государство основным требованиям к изготовителю продолжает считать именно его интегрированность. Вместе с тем, помимо несомненных плюсов диверсификации и вертикальной интеграции, такая бизнес-модель обладает существенным минусом низкой степенью управляемости. Каждый из контролируемых бизнесов обладает своей собственной спецификой: конкурентная среда, поведение потребителя, жизненный цикл продукта, стандарты качества, требования к квалификации персонала и так далее. Известно, что менеджеры финансово-промышленных холдингов тратят несравнимо больше сил на планирование и контроль деятельности вверенных им предприятий, чем их коллеги, управляющие гораздо более крупными, но однородными компаниями. Обычно на практике для разрешения таких проблем используют следующий алгоритм действий: • идентифицировать управленческие проблемы; • разработать единые стандарты управления; • подготовить персонал; • разработать план автоматизации функций управления; • автоматизировать бюджетное планирование и документооборот; • автоматизировать комплексное управление ресурсами. Если общая ответственность за создание продукции лежит на головной организации корпорации организации, то факт, что какой-либо процесс создания продукции (такой как проектирование или производство продукции) выполняется во внешней организации на принципах аутсорсинга (-по субконтракту) не является достаточным обоснованием для исключения этого процесса из СМК головной организации. Вместо этого головная организация должна доказать, что она осуществляет достаточное управление 129 |
требованиям к изготовителю продолжает считать именно его интегрироваIиюсть. Вместе с тем, помимо несомненных плюсов диверсификации и вертикальной интеграции, такая бизнес-модель обладает существенным минусом низкой степенью управляемости. Каждый из контролируемых бизнесов обладает своей собственной спецификой: конкурентная среда, поведение потребителя, жизненный цикл продукта, стандарты качества, требования к квалификации персонала и так далее. Известно, что менеджеры финансово-промышленных холдингов тратят несравнимо больше сил на планирование и контроль деятельности вверенных им предприятий, чем их коллеги, управляющие гораздо более крупными, но однородными компаниями. Обычно на практике для разрешения таких проблем используют следующий алгоритм действий: • идентифицировать управленческие проблемы; • разработать единые стандарты управления; • подготовить персонал; • разработать план автоматизации функций управления; • автоматизировать бюджетное планирование и документооборот; • автоматизировать комплексное управление ресурсами. Если общая ответственность за создание продукции лежит на головной организации корпорации организации, то факт, что какой-либо процесс создания продукции (такой как проектирование или производство продукции) выполняется во внешней организации на принципах аутсорсинга (по субконтракту) не является достаточным обоснованием для исключения этого процесса из СМК головной организации. Вместо этого головная организация должна доказать, что она осуществляет достаточное управление |