Проверяемый текст
Гугелев, Александр Владимирович; Развитие системы менеджмента качества наукоемкого производства: теория и практика (Диссертация 2005)
[стр. 141]

• маркетинг; • подготовка кадров; • руководство трудовыми ресурсами; • стратегическое планирование; • стратегическое и оперативное управление; • поставка продукции; • оформление счетов и других финансовых документов; • техническое обслуживание и ремонт; и прочие функции.
Реинжиниринг бизнес-процессов в ИС позволяет упорядочить цепочки добавленных ценностей, выявив актуальные функции систем менеджмента качества организаций, входящих в такую структуру и сформировать на их основе СМК ядра ИС.
Таким образом, СМК организаций с относительно автономным характером управления в ИС будут носить соподчиненный характер с общей компонентой и гармонизированной составляющей в системе ее документации.
Поскольку данная тема весьма актуальна и явно недостаточно проработана, автор считает важным посвятить ей следующий раздел данной главы.

Как отмечалось ранее, формирование системы
качества менеджмента интегрированных структур авиастроительных предприятий происходит на всех уровнях управления в следующей последовательности: в начале организуются пилотные проекты в отдельных структурных подразделениях, затем происходит более широкое внедрение системы при положительных результатах предыдущего этапа, что дает возможность безболезненной остановки начатых изменений и продолжения их в будущем без потери предыдущего эффекта.
Основные этапы внедрения системы постоянного совершенствования: 1.
предварительное обследование; 2.
работа с руководителями высшего звена; 3.
проведение пилотного проекта на уровне департамента;
141
[стр. 320]

• управление технологией осуществления процессов; • маркетинг; • подготовка кадров; • руководство трудовыми ресурсами; • стратегическое планирование; • стратегическое и оперативное управление; • поставка продукции; • оформление счетов и других финансовых документов; • техническое обслуживание и ремонт; и прочие функции.
Реинжиниринг бизнес-процессов в ИС позволяет упорядочить цепочки добавленных ценностей, выявив актуальные функции систем менеджмента качества организаций, входящих в такую структуру и сформировать на их основе СМК ядра ИС.
Таким образом, СМК организаций с относительно автономным характером управления в ИС будут носить соподчиненный характер с общей компонентой и гармонизированной составляющей в системе ее документации.
Поскольку данная тема весьма актуальна и явно недостаточно проработана, автор считает важным посвятить ей следующий раздел данной главы.

В данном же разделе автор считает целесообразным остановиться на еще одном вопросе,имеющем основополагающее значение для формирования СМК ИСсоздании системы постоянного улучшения, как к системе управления изменениями.
Целью внедрения системы постоянного совершенствования в организации является повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности компании за счет повышение производительности, эффективности и адаптивности ее бизнес-процессов.
Внедрение системы постоянного совершенствования происходит на всех уровнях организации, и в фокусе ее внимания находятся:

[стр.,323]

следующем виде: в начале организуются пилотные проекты в отдельных структурных подразделениях, затем происходит более широкое внедрение системы при положительных результатах предыдущего этапа, что дает возможность безболезненной остановки начатых изменений и продолжения их в будущем без потери предыдущего эффекта.
Обучение и передача технологии сотрудникам организации позволяет внедрить систему постоянного совершенствования в масштабах всей организации за короткий срок силами самих сотрудников.
При этом организация становится самосовершенствующейся, и помощь внешних консультантов требуется только на первых пилотных проектах, что позволяет компании минимизировать затраты на проект.
Совместная работа консультанта и команды сотрудников организации не вызывает эффекта отторжения «навязанного решения».
Каждый чувствует свою ответственность перед командой за выполнение коллективно принятого решения и свою причастность к положительным результатам командной работы.
Наиболее часто и эффективно используемые технологии и методики: • управление качеством процессов (Ргосезз 0иа1ку Мапа§етеп1 РОМ); ' • управление всеобщим качеством (То1а1 ОиаШу Мапа§етеп1 ТОМ); • методы согласования потребностей клиентов; • технологии описания и анализа бизнес-процессов; • методы измерения и оценки эффективности бизнес-процессов; • анализ добавленной стоимости; • функционально-стоимостной анализ; • бенчмаркинг; • принципы совершенствования бизнес-процессов; • технологии управления изменениями;

[стр.,324]

• технологии формирования и развития команд, решения проблем в группах.
Как отмечалось ранее, формирование системы
постоянного совершенствования организации происходит на всех уровнях управления в следующей последовательности: в начале организуются пилотные проекты в отдельных структурных подразделениях, затем происходит более широкое внедрение системы при положительных результатах предыдущего этапа, что дает возможность безболезненной остановки начатых изменений и продолжения их в будущем без потери предыдущего эффекта.
Основные этапы внедрения системы постоянного совершенствования: 1.
предварительное обследование; 2.
работа с руководителями высшего звена; 3.
проведение пилотного проекта на уровне департамента;
3.1 работа с руководителями среднего звена; 3.2 работа с руководителями рабочих групп отделов департамента; 3.3 работа с рабочими группами двух отделов департамента; 3.4 внедрение системы в другие отделы департамента; 4.
полномасштабное внедрение в другие департаменты компании.
Основные этапы проекта по формированию системы постоянного совершенствования таковы: 1.
Предварительное обследование.
На данном этапе происходит знакомство со спецификой предприятия, динамикой развития и перспективами, оценка системы управления предприятием, уровня технической оснащенности производства, квалификации персонала, взаимоотношений внутри коллектива.
Обычно ИС сравнивается с компаниями мирового класса и российскими конкурентами.
Происходит уточнение целей и плана реализации проекта.
2.
Работа с руководителями высшего звена.

[Back]