|
• работу с поставщиками для того, чтобы добиться комплектования без брака, принимая детали только хорошего качества; • замену понятия “уровень допустимого качества” концепцией “усовершенствования качества” для исключения брака. Модели TQM организационной эффективности рассматривают и основной барьер, препятствующий успешнохму выполнению программ TQM “слабый менеджмент”76. При “слабом менеджменте” как оперативные, так и стратегические решения должны в буквальном смысле слова пробиваться через множество слоев управления для принятия того или иного решения. Отклонение от этого заведенного порядка непредсказуемо. Таким образом, принятие решений в организации замедленно. У “слабого менеджмента” нет соответствующей оперативной системы и технологии, которая помогла бы организации. Инфраструктура организации так слаба, что первые шаги изменения надо начинать именно с нее, а не с качества. Все это является реальными препятствиями для выполнения TQM или любой полной организационной перемены. Эти барьеры также являются теми элементами менеджмента, которые должны быть изменены для того, чтобы добиться положительных результатов. Так как описание слабых сторон менеджмента и перемены, образующие программу TQM, являются типичными, они ни в коем случае не охватывают все альтернативные формы TQM. Существует широкая сфера аспектов, на которые нужно обратить внимание единовременно, чтобы вызвать полные организационные перемены. Внедрение для интегрированных структур авиастроительных предприятий идей современного менеджмента качества, TQM, предполагает значительное количество организационных изменений и нововведений. А любые изменения в организации полны трудностей и ловушек. Часто само 76См: Benjamin Schneider, Arthur P.Brief, Richard A.Guzzo. Creating a Climate and Culture for Sustainable Organizational Change//Organizational dynamics, 1996 188 |
деятельности, направленной на достижение организационных перемен, что подразумевает: • предварительное планирование во время стадии разработки продукции, включающее в себя дизайн, проверку качества, маркетинг и пристальное внимание к человеческим ресурсам; • обучение работников для достижения высокой квалификации; • получение высокого качества работы от сотрудников через систему отбора, обучения и вознаграждения, а также через обеспечение их необходимым оборудованием, ресурсами и информацией для качественной работы; • стимулирование сотрудников, направленное на то, чтобы они обсуждали и решали проблемы качества, а не скрывали их; • работу с поставщиками для того, чтобы добиться комплектования без брака, принимая детали только хорошего качества; • замену понятия “уровень допустимого качества” концепцией “усовершенствования качества” для исключения брака. Модели ТС)М организационной эффективности рассматривают и основной барьер, препятствующий успешному выполнению программ ТОМ “слабый менеджмент”218. При “слабом менеджменте” как оперативные, так и стратегические решения должны в буквальном смысле слова пробиваться через множество слоев управления для принятия того или иного решения. Отклонение от этого заведенного порядка непредсказуемо. Таким образом, принятие решений в организации замедленно. У “слабого менеджмента” нет соответствующей оперативной системы и технологии, которая помогла бы организации. Инфраструктура организации так слаба, что первые шаги изменения надо начинать именно с нее, а не с качества. 218См: Вмуапнп ЗсЬпснкг, ЛпИиг Р.ВпеГ, ШсЬагс! А.Сигго. СгеаПпд а СНта(с апс! СиИигс Гог5и$1атаЫс Огёап!га!юпа1 СЬап^е // Ог^аш/аиопа! Лупаписз, 1996 Все это является реальными препятствиями для выполнения ТС>М или любой полной организационной перемены. Эти барьеры также являются теми элементами менеджмента, которые должны быть изменены для того, чтобы добиться положительных результатов. Так как описание слабых сторон менеджмента и перемены, образующие программу ТСМ, являются типичными, они ни в коем случае не охватывают все альтернативные формы ТОМ. Существует широкая сфера аспектов, на которые нужно обратить внимание единовременно, чтобы вызвать полные организационные перемены. Внедрение на предприятии идей современного менеджмента качества, ТОМ, предполагает значительное количество организационных изменений и нововведений. Л любые изменения в организации полны трудностей и ловушек. Часто само поведение того, кто пытается их осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс. Чтобы избежать этого, каждый руководитель должен быть знаком со сложными взаимоотношениями, связанными с процессами нововведений и изменений, с тем, как поступать в различных ситуациях и помогать людям приспособиться к изменениям. В общем случае нововведения и изменения, прямо или косвенно связанные с внедрением и развитием системы качества в организации, могут касаться следующих факторов: • изменения в задачах деятельности ассортименте продукции и наборе оказываемых услуг, новых рынках, клиентах и поставщиках; • изменения в применяемых технологиях оборудовании, орудиях труда, материалах и энергии, технологических процессах, канцелярской техники; • изменения в управленческих структурах и процессах — внутренней организации, трудовых процессах, процессах принятия решений и управления, информационных системах; • изменения в организационной культуре ценностях, традициях, неформальных отношениях, мотивах и стиле руководства; |