|
менеджмента качества переход к работе по "жестким" регламентам и процедурам. Системы менеджмента качества являются антропогенными системами они создаются людьми, управляются людьми и служат людям. И они хороши или совершенны настолько, насколько профессиональны и способны люди, создающие эти системы. Поэтому необходимы методологии, основанные на систематическом подходе к решеншо проблем и одновременно учитывающие антропогенный аспект любых изменений, позволяющие не только избежать упомянутых трудностей, но идостигнуть существенных, измеряемых результатов. В предыдущей редакции ISO предлагались два крайних подхода к проблеме внедрения TQM, да и к менеджменту вообще. Основная разница в приоритетах "мягкой" (TQM) и "жесткой" (ISO) структуры. К превалирующим в TQM "мягким" методам относятся такие, как создание образа и системы ценностей организации, понимание значения индивидуального и группового поведения, наделение работников полномочиями, командное выполнение работ и принятие решений. Еще один подход, подчеркивающий человеческий фактор при внедрении и поддержании систем качества, это метод "непрерывного усовершенствования процессов" или CPI Continuous Process Improvement (пионером такого подхода считается Эдвардс Деминг). Он заключается в такой организации работ, при которой: • критерии качества исходят от потребителя; ® ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения производительности "любой ценой"); '• в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения; • исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников, организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется; 191 |
руководство несёт ответственность за понимание, осуществление .и поддержку этой политики на всех уровнях организации. Как инструмент внутреннего управления, политика качества, доведенная до каждого ее сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к социально важному делу, а не только быть рабочей лошадкой, постоянно сомневающейся в адекватности оценки своего труда и боящейся наказания. Реализация политики является целью деятельности как исполнителей, так и руководящего звена предприятия, включая совет директоров, как руководящий орган ИС (интегрированной структуры). Политика регулирует действия, т.е. процессы достижения целей, все директивные документы СМК "вытекают" из политики. Наибольшие проблемы у персонала вызывает обычно начальный этап внедрения системы менеджмента качества переход к работе по "жестким" регламентам и процедурам. Системы менеджмента качества являются антропогенными системами они создаются людьми, управляются людьми и служат людям. И они хороши или совершенны настолько, насколько профессиональны и способны люди, создающие эти системы. Поэтому необходимы методологии, основанные на систематическом подходе к решению проблем и одновременно учитывающие антропогенный аспект любых изменений, позволяющие не только избежать упомянутых трудностей, но и достигнуть существенных, измеряемых результатов. В предыдущей редакции 180 предлагались два крайних подхода к проблеме внедрения ТОМ, да и к менеджменту вообще. Основная разница в приоритетах "мягкой" (ТОМ) и "жесткой" (180) структуры. К превалирующим в ТОМ "мягким" методам относятся такие, как создание образа и системы ценностей организации, понимание значения индивидуального и группового поведения, наделение работников полномочиями, командное выполнение работ и принятие решений. Еще один подход, подчеркивающий человеческий фактор при внедрении и поддержании систем качества, это метод "непрерывного усовершенствования процессов" или СР1 СоШтиоиз Ргосеза 1гпргоуешеп1 (пионером такого подхода считается Эдвардс Деминг). Он заключается в такой организации работ, при которой: • критерии качества исходят от потребителя; • ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения производительности "любой ценой"); • в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения; • исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников, организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется; • повышается роль решений и инициативы каждого работника; • снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая ("командная") работа; • на основе всего этого, как побочный, а не главный результат, снижаются затраты на производство. Все данные рекомендации исходят из того, что помимо документов с максимальной степенью подробности предписывающих конкретные действия, в компании могут и должны существовать документы, определяющие общие принципы, которыми следует руководствоваться как при принятии управленческих решений, так и при осуществлении любой деятельности, влияющей на качество. К такого рода регламентам относится и "политика" в области качества, задача которой направление "самостоятельности и предприимчивости" в нужное русло. Безусловно, подобные правила поведения, фактически отражающие ценности компании, могут быть доведены до персонала организации с помощью формирования продуктивной организационной культуры, направленной на интеграцию "мягкими средствами" внутренних ресурсов и усилий для достижения поставленных целей (подход ТОМ). Но изменение |