|
• повышается роль решений и инициативы каждого работника; • снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая ("командная") работа; • на основе всего этого, как побочный, а не главный результат, снижаются затраты на производство. Все данные рекомендации исходят из того, что помимо документов с максимальной степенью подробности предписывающих конкретные действия, в компании могут и должны существовать документы, определяющие общие принципы, которыми следует руководствоваться как при принятии управленческих решений, так и при осуществлении любой деятельности, влияющей на качество. К такого рода регламентам относится и "политика" в области качества, задача которой направление "самостоятельности и предприимчивости" в нужное русло. Безусловно, подобные правила поведения, фактически отражающие ценности компании, могут быть доведены до персонала организации с помощью формирования продуктивной организационной культуры, направленной на интеграцию "мягкими средствами" внутренних ресурсов и усилий для достижения поставленных целей (подход TQM). Но изменение культуры требует не одного года, а может и десятилетия, в то время как у предприятий бывает всего несколько месяцев на наведение внутреннего порядка и перестройку схем управления. И здесь методы "рациональной бюрократии" (принцип документированное™), рекомендуемые стандартами ISO, на наш взгляд, исключительно полезны. Решение задачи точного описания бизнеса означает радикальную смену модели управления предприятием переход от спонтанного решения текущих проблем "геройскими" усилиями отдельных менеджеров к "командной игре" по прописанным (формализованным) процедурам. По сути, это замена нашей "национальной" модели управления, основанной целиком на интуиции и здравом смысле, современными стандартами менеджмента, основанными на применении методов бизнес-инжиниринга. 192 |
усовершенствования процессов" или СР1 СоШтиоиз Ргосеза 1гпргоуешеп1 (пионером такого подхода считается Эдвардс Деминг). Он заключается в такой организации работ, при которой: • критерии качества исходят от потребителя; • ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения производительности "любой ценой"); • в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения; • исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников, организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется; • повышается роль решений и инициативы каждого работника; • снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая ("командная") работа; • на основе всего этого, как побочный, а не главный результат, снижаются затраты на производство. Все данные рекомендации исходят из того, что помимо документов с максимальной степенью подробности предписывающих конкретные действия, в компании могут и должны существовать документы, определяющие общие принципы, которыми следует руководствоваться как при принятии управленческих решений, так и при осуществлении любой деятельности, влияющей на качество. К такого рода регламентам относится и "политика" в области качества, задача которой направление "самостоятельности и предприимчивости" в нужное русло. Безусловно, подобные правила поведения, фактически отражающие ценности компании, могут быть доведены до персонала организации с помощью формирования продуктивной организационной культуры, направленной на интеграцию "мягкими средствами" внутренних ресурсов и усилий для достижения поставленных целей (подход ТОМ). Но изменение • ) л * культуры требует не одного года, а может и десятилетия, в то время как у предприятий бывает всего несколько месяцев на наведение внутреннего порядка и перестройку схем управления. И здесь методы "рациональной бюрократии" (принцип документированное™), рекомендуемые стандартами 180, на наш взгляд, исключительно полезны. Решение задачи точного описания бизнеса означает радикальную смену модели управления предприятием переход от спонтанного решения текущих проблем "геройскими" усилиями отдельных менеджеров к "командной игре" по прописанным (формализованным) процедурам. По сути, это замена нашей "национальной" модели управления, основанной целиком на интуиции и здравом смысле, современными стандартами менеджмента, основанными на применении методов бизнес-инжиниринга. В то же время, наибольшей скорости продвижения вперед можно добиться лишь при единстве цели и максимальной синхронизации усилий каждого по ее достижению. Однажды подойдя к необходимости коренного улучшения и общего управления качеством, организации и предприятия вступают на путь непрерывного самоулучшения и самореорганизации, где конечная цель лидерство на рынке, должна быть понятна всем участникам этого процесса. Планировать полные организационные перемены нужно как можно более детализировано. Необходимо задокументировать выделенные цели изменений, порядок их выполнения и систему поддержки и вознаграждения за выполнение этих целей. Особо следует обратить внимание на поощрительную систему для того, чтобы быть уверенным в том, что члены организации направляют всю свою энергию и компетентность на воплощение в жизнь и поддержку перемен. При этом надо определить, какое поведение необходимо вознаграждать. Эта проблема настолько важна и актуальна, что автор считает целесообразно остановиться на ней подробнее и посвятить ее рассмотрению следующий раздел настоящей диссертационной работы. 374 |