В то же время, наибольшей скорости продвижения вперед можно добиться лишь при единстве цели и максимальной синхронизации усилий каждого по ее достижению. Однажды подойдя к необходимости коренного улучшения и общего управления качеством, организации и предприятия вступают на путь непрерывного самоулучшения и самореорганизации, где конечная цель лидерство на рынке, должна быть понятна всем участникам этого процесса. Планировать полные организационные перемены нужно как можно более детализировано. Необходимо задокументировать выделенные цели изменений, порядок их выполнения и систему поддержки и вознаграждения за выполнение этих целей. Таким образов в данной главе изложены ангорские рекомендации по формированию основных составляющих механизма формирования корпоративной системы менеджмента качества интегрированных структур авиастроительных предприятий: идентификация процессов СМК, описание процессов системы менеджмента качества и отражения их взаимосвязи, определение структуры и состава документации СМК. 193 |
• ) л * культуры требует не одного года, а может и десятилетия, в то время как у предприятий бывает всего несколько месяцев на наведение внутреннего порядка и перестройку схем управления. И здесь методы "рациональной бюрократии" (принцип документированное™), рекомендуемые стандартами 180, на наш взгляд, исключительно полезны. Решение задачи точного описания бизнеса означает радикальную смену модели управления предприятием переход от спонтанного решения текущих проблем "геройскими" усилиями отдельных менеджеров к "командной игре" по прописанным (формализованным) процедурам. По сути, это замена нашей "национальной" модели управления, основанной целиком на интуиции и здравом смысле, современными стандартами менеджмента, основанными на применении методов бизнес-инжиниринга. В то же время, наибольшей скорости продвижения вперед можно добиться лишь при единстве цели и максимальной синхронизации усилий каждого по ее достижению. Однажды подойдя к необходимости коренного улучшения и общего управления качеством, организации и предприятия вступают на путь непрерывного самоулучшения и самореорганизации, где конечная цель лидерство на рынке, должна быть понятна всем участникам этого процесса. Планировать полные организационные перемены нужно как можно более детализировано. Необходимо задокументировать выделенные цели изменений, порядок их выполнения и систему поддержки и вознаграждения за выполнение этих целей. Особо следует обратить внимание на поощрительную систему для того, чтобы быть уверенным в том, что члены организации направляют всю свою энергию и компетентность на воплощение в жизнь и поддержку перемен. При этом надо определить, какое поведение необходимо вознаграждать. Эта проблема настолько важна и актуальна, что автор считает целесообразно остановиться на ней подробнее и посвятить ее рассмотрению следующий раздел настоящей диссертационной работы. 374 |