|
спецификой авиационного производства и организационного построения интегрированных структур предприятий авиационной промышленности. Наиболее существенной особенностью предприятий авиастроения следует считать доминирование традиционных сложившихся систем управления, ориентированных на авторитет лидера —Главного конструктора и специфику авиационной технологии, которая и должна учитываться при интеграции предприятий авиастроения. Именно традиции являются главным сдерживающим ил мотивирующим фактором при гармонизации систем менеджмента! Ни в результате централизованного, ни в результате децентрализованного управления эффективности не получается. В обоих случаях снижается конкурентоспособность, а затем и рентабельность. Для того чтобы избежать подобной ситуации, необходимо руководствоваться правилом: контролировать нужно только то, что критически важно для достижения целей бизнеса, то, что формирует конкурентные преимущества. Например, в авиационной промышленности, где сегодня остро ощущается дефицит высококвалифицированного персонала, под контролем "центра" должны находиться кадровые вопросы и корпоративные программы обучения. Если конкурентные преимущества компании формируются за счет передовых технологий производства, то централизованные решения должны приниматься по программам реконструкции и технического перевооружения. Универсального решения для всех холдинговых компаний нет, и приведенные здесь правила всего лишь ориентир для верной организации управления холдинговой структуры и в том числе ее системы менеджмента качества, которая является не только результатом влияния условий внешней среды (адаптации к требованиям потребителя и условиям технических регламентов), но и продолжением (трансформацией) сложившихся систем качества объединяемых в холдинг предприятий. Принципы менеджмента качества интегрированных структур авиастроительных предприятий, применяемые на корпоративном уровне, должны представлять собой вертикальную иерархию согласованных 67 |
в реальности "центр" не способен переварить весь объем стекающейся к нему информации. Эта модель представляет собой скорее симуляцию централизации, нежели реальное управление. Работа кипит, в "центре” происходит постоянный анализ поступающей информации, но качество принимаемых управленческих решений невысоко. Третья модель наиболее затратна, поскольку при стремлении к тотальному контролю резко снижается скорость принятия решений, в несколько раз увеличивается объем документооборота и компания становится "неповоротливой". Ни в результате централизованного, ни в результате децентрализованного управления эффективности не получается. В обоих случаях снижается конкурентоспособность, а затем и рентабельность. Для того чтобы избежать подобной ситуации, необходимо руководствоваться золотым правилом: контролировать нужно только то, что критически важно для достижения целей бизнеса, то, что формирует конкурентные преимущества. Например, в сфере телекоммуникаций, где сегодня остро ощущается дефицит высококвалифицированного персонала, под контролем "центра" должны находиться кадровые вопросы и корпоративные программы обучения. Если говорить о производстве одежды, то централизовать нужно разработку новых моделей, программы обновления ассортимента. Если конкурентные преимущества компании формируются за счет передовых технологий производства, то централизованные решения должны приниматься по программам реконструкции и технического перевооружения. Универсального решения для всех холдинговых компаний нет, и приведенные здесь правила всего лишь ориентир для верной организации управления холдинговой структуры и в том числе ее системы менеджмента качества, которая является не только результатом влияния условий внешней среды (адаптации к требованиям потребителя и условиям власти), но и продолжением (трансформацией) сложившихся систем качества объединяемых в холдинг предприятий. объединениях равноправных предприятий, строящихся по принципу исключительно узкоотраслевой специализации. Вместе с тем исследование показало, что ее системы менеджмента качества, которая является не только результатом влияния условий внешней среды (адаптации к требованиям потребителя и условиям Власти), но и продолжением (трансформацией) сложившихся систем качества объединяемых в холдинг предприятий. 10. Сформулирована методология формирования документированной системы менеджмента качества интегрированной структуры организаций наукоемкого производства и построения систем мотивации изменений в организации, связанных с формированием СМК, удовлетворяющей принципам социального партнерства. Рассматривая предлагаемую концепцию отношения к качеству, было бы полезно понять, почему единые и общие подходы к качеству получили особое преломление а восточно-азиатском опыте. Здесь интересно проанализировать применительно к качеству высказывание Всеволода Овчинникова о том, что успешная деятельность «азиатских тигров» в рыночных отношениях, продемонстрированное «экономическое чудо» стали реальностью в обществе, где доминирует конфуцианская этика: «этот нравственный кодекс делает упор не на права человека, а на его ответственность перед другими людьми, на признание взаимных обязательств». Согласование интересов различных групп и слоев общества не плод воображения, а единственный путь развития человечества во всех сферах его деятельности! |