|
138 Как же РЦ при такой операционной загрузке успеет со всем этим справиться? Запаздывание во внедрении новых банковских продуктов, как известно, может привести к крайне печальным последствиям для коммерческого банка, вытеснению его с рынка. Помимо прочего, отметим, что принципы работы вышеупомянутого РЦ не носят какого-либо эволюционного характера, то есть в концепции функционирования РЦ не заложен механизм внутреннего совершенствования и преобразования, поскольку он «оторван» от рыночной среды и не имеет «обратной связи» с потребителями его услуг. Предположим, что эту работу возьмет на себя руководство коммерческого банка. В малых и, может быть, средних коммерческих банках, имеющих корреспондентскую сеть в объеме 20-30 счетов, это допустимо. Но как быть крупным (тем более, клиринговым) банкам, у которых эта сеть насчитывает тысячи счетов? Данный подход крайне неэффективен. Таким образом, получается, что из среды РЦ рано или поздно выделится Отдел корреспондентских отношений (ОКО), в работу которого будет входить моделирование, организация и модернизация корреспондентской сети коммерческого банка с учетом всех основополагающих компонентов банковского маркетинга и элементов банковского менеджмента. По сути, ОКО будет представлять собой прообраз некоего отдела НИОКР на производстве, разрабатывающего, внедряющего новые продукты, при этом его деятельность будет носить стратегический характер. ОКО будет тем подразделением коммерческого банка, которое будет осуществлять урегулирование возможностей банковского учреждения к потребностям его клиентуры, банков-корреспондентов, к его собственным потребностям в извлечении прибыли. Добавим, что ОКО должен обладать определенной самостоятельностью в плане регулирования режимов ведения корреспондентских счетов и межбанковских лимитов, естественно, в русле общей стратегии и потребностей коммерческого банка, решений его руководства. Вместе с тем, руководство коммерческого банка должно делегировать некоторые управленческие полномочия ОКО, связанные с корреспондентскими отношениями, такие как контроль за |
операций с драгоценными металлами. Также следует оценить свою позицию на рынке по данному виду продукта с целью его создания на конкурентоспособных условиях, иначе Казначейство будет изначально проигрывать своим конкурентам, то есть аналогичным подразделениям других банков. Ко всему прочему, надо соразмерить затраты по его внедрению с потенциальной отдачей от осуществления новых операций. Предусмотреть так называемый функциональный риск операционных или накладных расходов (внедренческий риск). А для этого нужно предварительно смоделировать в проекте новую корреспондентскую сеть. Как же РЦ при такой операционной загрузке успеет со всем этим справиться? Запаздывание во внедрении новых банковских продуктов, как известно, может привести к крайне печальным последствиям для коммерческого банка, вытеснению его с рынка. Помимо прочего, отметим, что принципы работы вышеупомянутого РЦ не носят какого-либо эволюционного характера, то есть в концепции функционирования РЦ не заложен механизм внутреннего совершенствования и преобразования, поскольку он «оторван» от рыночной среды и не имеет «обратной связи» с потребителями его услуг. Предположим, что эту работу возьмет на себя руководство коммерческого банка. В малых и, может быть, средних коммерческих банках, имеющих корреспондентскую сеть в объеме 20-30 счетов, это допустимо. Но как быть крупным (тем более, клиринговым) банкам, у которых эта сеть насчитывает тысячи счетов? Данный подход крайне неэффективен. Таким образом, получается, что из среды РЦ рано или поздно выделится Отдел корреспондентских отношений (ОКО), в работу которого будет входить моделирование, организация и модернизация корреспондентской сети коммерческого банка с учетом всех основополагающих компонентов банковского маркетинга и элементов банковского менеджмента. По сути, ОКО будет представлять собой прообраз некоего отдела НИОКР на производстве, разрабатывающего, внедряющего новые продукты, при этом его деятельность будет носить стратегический характер. ОКО будет тем подразделением коммерческого банка, которое будет осуществлять урегулирование возможностей банковского учреждения к потребностям его клиентуры, банковкоррсспондснтов, к его собственным потребностям в извлечении прибыли. Добавим, что ОКО должен обладать определенной самостоятельностью в плане регулирования режимов ведения корреспондентских счетов и межбанковских лимитов, естественно, в русле общей стратегии и потребностей коммерческого банка, решений его руководства. Вместе с тем, руководство коммерческого банка должно делегировать некоторые управленческие полномочия ОКО, связанные с корреспондентскими отношениями, такие как контроль за эффективностью банковских расчетных, документарных, гарантийных услуг, кредитных операций в сфере финансирования торговых и отдельных неторговых операций, проведения сделок на финансовых рынках и т.д. Оставляя за ОКО управление режимами ведения корреспондентских счетов и межбанковских лимитов, высшее управленческое звено оставляет за ним право самостоятельного построения корреспондентской сети коммерческого банка и координирует его деятельность бизнеспланированием, которое носит индикативный, иногда рекомендательный характер. При этом ОКО должно быть подотчетно и нести материальную ответственность, по крайней мере, в пределах распределенного (необходимого) капитала. Его основные решения должны обязательно утверждаться органами управления коммерческого банка. Вместе с тем, ОКО анализирует финансовые результаты по собственной смете в рамках системы ФСА для выработки мероприятий по оптимизации струкгуры и перечня банковских услуг по корреспондентским отношениям, а также для выбора приоритетных направлений развития корреспондентского дела. |