|
производится по всем показателям перспектив ССП финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие (определяется отклонение числовых значений текущих показателей от желаемых), так как показатели ССП причиноследственно связаны и коренным образом влияют на успех организации (показатели последующего уровня перспектив являются ключевыми факторами достижения показателей предыдущего). На этом этапе необходима укрупненная оценка всех ресурсов, требуемых для преодоления разрывов, и возможности их привлечения (эта оценка возможна через использование цепочки «показатели мероприятия ресурсы»). Этапы процедуры выявления стратегических разрывов при использовании концепции ССП могут быть охарактеризованы, по мнению автора, следующим образом (см. Приложение 1) [34,63,84,112,113]. Таким образом, использование концепции ССП в анализе стратегических разрывов происходит, прежде всего, по выбранным показателям и приводит к большей интеграции этапов анализа. 3. Разработка системы планов. 4. Разработка бюджета; До реализации 3 и 4 этапов стратегические задачи и показатели их выполнения доводятся, до сотрудников компании. Все сотрудники должны понимать общие стратегические задачи и самостоятельно формулировать задачи и методы их решения на своем уровне, фокусируя, таким образом, свои усилия на достижение общих целей организации. В рамках ССП позволяет компании объединить процессы стратегического, тактического планирования и создания годового бюджета. Одновременно с определением показателей ССП, рассчитанных на три-пять лет, дается прогноз для каждого параметра на следующий финансовый год, отвечая на вопрос, как далеко сможет продвинуться компания за 12 месяцев. Эти годовые планы-прогнозы дают возможность оценить развитие на ближайший 100 |
личается от того, каким оно должно быть на этот момент для успешной реализации стратегии. Для этого в организации должна быть постоянная обратная связь, что предполагает выявление стратегических разрывов, под которыми понимается разница между выбранным курсом развития организации и фактическим курсом развития, анализ причин их возникновения и разработку мер по их устранению. Необходимо отметить, что до настоящего времени стратегические разрывы в организациях определялись интуитивно, на основе опыта и знаний ведущих специалистов по стратегическому анализу и руководителей организации, поскольку признанных формализованных методов подобного исследования в специальной литературе не представлено. Для выявления стратегических разрывов необходимо ответить на ряд вопросов: в каких подсистемах и подразделениях возможно их возникновение; с помощью каких методов и инструментария можно их обнаружить; какие методы могут быть использованы для их устранения; какое организационное обеспечение необходимо для принятия решений в этой области, и в первую очередь, как организовать делегирование полномочий для преодоления разрывов. Анализ реального стратегического положения организации является исход> ным пунктом разработки сценариев и принятия управленческих решений. Методика анализа стратегических разрывов должна выявлять несоответствия достигнутых результатов желаемым, степень влияния отклонений на ход реализации стратегии, эффективность мероприятий по их преодолению и результативность деятельности ответственных за проведение изменений. Вследствие отсутствия общепризнанной методики выявления стратегических разрывов организации, использование ССП, по мнению автора, способствует наиболее обоснованно выявлению разрывов и составлению сценариев будущего состояния организации, а значит, повышает эффективность реализации стратегии. Параметрами, характеризующими стратегический разрыв, в данном случае, являются показатели ССП. Оценка стратегических разрывов производится по всем показателям перспектив ССП финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие (определяется отклонение числовых значений текущих показателей от желаемых), так как показатели ССП причино-следственио связаны и коренным образом влияют на успех организации (показатели последующего уровня перспектив являются ключевыми факторами достижения показателей предыдущего). На этом этапе необходима укрупненная оценка всех ресурсов, требуемых для преодоления разрывов, и возможности их привлечения (эта оценка возможна через использование цепочки “показатели мероприятия ресурсы”). Этапы процедуры выявления стратегических разрывов при использовании концепции ССП могут быть охарактеризованы, по мнению автора, следующим образом (см. табл. 2.3.) [55,75,102]. Таблица 2.3. Характеристика этапов анализа стратегических разрывов организации при использовании концепции ССП. ___ Этапы Содержание Содержание с точки зрения концепции ССП 1 2 3 1. Текущая миссия, цели и стратегия Предполагается, что организация разработала свою стратегию в соответствии со всеми требованиями стратегического планирования. Хорошо сформулированная миссия может включать провозглашение убеждений и ценностей; продукцию или услуги, которые фирма будет продавать (или, что еще лучше, потребности клиентов, которые фирма будет удовлетворять); рынки, на которых будет работать фирма; способы выхода на рынок; технологии, которые будет использовать фирма; политику роста и финансирования. Этот этап представляемого алгоритма является и первым, и последним, так как в результате проведенного анализа стратегических разрывов итоговые мероприятия корректируют миссию, стратегию и цели В результате проведения этапа первоначальные показатели ССП должны (могут) быть скорректированы и/или дополнены новыми показателями ССП. При этом, должны быть скорректировать и/или выработаны новые мероприятия по достижению скорректированных показателей ССП, а также выработаны мероприятия по достижению новых показателей ССП (сформированных в результате проведения этапа). 3. Разработка системы танов. 4. Разработка бюджета. До реализации 3 и 4 этапов стратегические задачи и показатели их выполнения доводятся до сотрудников компании. Все сотрудники должны понимать общие стратегические задачи и самостоятельно формулировать задачи и методы их решения на своем уровне, фокусируя, таким образом, свои усилия на достижение общих целей организации. В рамках 3-4 этапов ССП позволяет компании объединить процессы стратегического, тактического планирования и создания годового бюджета. Одновременно с определением показателей ССП, рассчитанных на три-пять лет, дается прогноз для каждого параметра на следующий финансовый год, отвечая на вопрос, как далеко сможет продвинуться компания за 12 месяцев. Эти годовые планы-прогнозы дают возможность оценить развитие на ближайший период на фоне долговременного стратегического развития компании. Кроме того на этих этапах ССП позволяет решать проблемы при переходе от стратегического планирования к тактическому (т. е. ССП позволяет повысить степень объективности значений показателей тактических планов, исходя из долгосрочных целей организации). Составление танов достиясения намеченных показателей. На основе результатов оценки разрывов составляются и/или корректируются стратегический и тактические планы организации. Тактические планы отражают скорость достижения показателей ССП внутри периода реализации стратегии. Распределение ресурсов. После того, как определены показатели ССП компании и подразделений, разработаны планы и программы, разрабатываются бюджеты расходов на определенный период. На этом этапе происходит распределение ресурсов между подразделениями (в том числе СХП) и определяются источники, из которых они будут финансироваться. ССП позволяет лучше распределить ресурсы, при чем распределение ресурсов укрупнено может происходить на этапе планирования (в рамках корпоративной стратегии). Контроль выполнения тана. Имея краткосрочные прогнозы всех показателей ССП, менеджеры внутри периода реализации стратегии могут контролировать и анализировать, насколько компания близка к достижению целей по составляющим |