|
персоналом, с одной стороны, и самой стратегией с другой. В условиях быстро развивающихся технологий, усиливающейся конкуренции и быстро изменяющегося законодательства формирование и реализация стратегии должны стать постоянными процессами, в которых задействованы все участники. 3) Как только в компании руководство пытается внедрить стратегический подход к управлению, реализовать стратегические планы (стратегию), провести в связи с этим необходимые изменения организационной структуры и культуры, внутри организации возникает сопротивление, которое противодействует проведению изменении и воплощению стратегии в жизнь. Носителями сопротивления являются люди. В организации сопротивление возможно, в первую очередь, со стороны руководителей разных иерархических уровней, менеджеров и рядовых сотрудники, которые считают, что планируемые стратегические изменения противоречат интересам компании, наносят ущерб их собственным интересам и карьере. Грамотное руководство должно выявлять очаги сомнения и несогласия, стараясь погасить их, добиться консенсуса относительно распределения ответственности и сотрудничества подразделении и организовать согласованное выполнение стратегии. Признанным средством преодоления сопротивления является обязательное привлечение к разработке стратегии, стратегических планов руководителей и сотрудников организации. Тем не менее, это необходимое условие внедрения методологии стратегического планирования для преодоления сопротивления имеет ограничение по времени его реальной эффективности. Как только внимание руководителей переключается на решение любой другой задачи, достаточно часто организационный энтузиазм сразу же затухает. Поэтому расчет исключительно на поддержку и вовлечение в стратегическое планирование руководителей организации нередко не оправдывается, особенно если в компании необходимо осуществлять масштабные и длительные организационные изменения. Решения руководства должны быть 21 |
управления реализацией стратегии не обладают механизмом для эффективного участия в этом процессе всех структурных единиц организации и широкого круга сотрудников. Таким образом, управляя процессом реализации стратегии современной организации, для оценки и анализа которого не имеется соответствующего метода, компания неизбежно сталкивается с серьезными трудностями. 2) Проблемы возникают у организаций, которые пытаются воплотить стратегию, основанную на использовании методов управления ее реализацией, учитывающих нематериальные активы, но характеризуются системой управления, свойственной конкурентной среде индустриальной эпохи. В таких условиях стратегия формулируется только на самом верхнем уровне иерархии управления организации, а ее воплощение осуществляется командно-административными методами. Подобные системы совершенно не отвечают потребностям современной динамичной, стремительно развивающейся бизнес-среды. И тем не менее, многие организации продолжают их использовать и сталкиваются с трудностями при реализации стратегий, разработанных для условий конкурентной среды информационной эпохи. Таким образом, организации требуется новый тип системы менеджмента — стратегический. Большинство современных компаний должны организовывать свою деятельность через децентрализованные бизнес-подразделения, которые находятся значительно ближе к клиенту. Такие предприятия понимают, что источником конкурентного преимущества являются в большей степени неосязаемые, или нематериальные, активы (информация, умения, взаимоотношения, создаваемые работниками), чем инвестиции в физические активы и привлечение капитала. Следовательно, воплощение масштабных программ требует стратегического соответствия и связи между бизнес-единицами, вспомогательными подразделениями и персоналом, с одной стороны, и самой стратегией — с другой. В условиях быстро развивающихся технологий, усиливающейся конкуренции и быстро изменяющегося законодательства формирование и реализация стратегии должны стать постоянными процессами, в которых задействованы все участники. 3) Как только в компании руководство пытается внедрить стратегический подход к управлению, реализовать стратегические планы (стратегию), провести в связи с этим необходимые изменения организационной структуры и культуры, внутри организации возникает сопротивление, которое противодействует проведению изменений и воплощению стратегии в жизнь. Носителями сопротивления являются люди. В организации сопротивление возможно, в первую очередь, со стороны руководителей разных иерархических уровней, менеджеров и рядовых сотрудники, которые считают, что планируемые стратегические изменения противоречат интересам компании, наносят ущерб их собственным интересам и карьере. Грамотное руководство должно выявлять очаги сомнения и несогласия, стараясь погасить их, добиться консенсуса относительно распределения ответственности и сотрудничества подразделений и организовать согласованное выполнение стратегии. Признанным средством преодоления сопротивления является обязательное привлечение к разработке стратегии, стратегических планов руководителей и сотрудников организации. Тем не менее, это необходимое условие внедрения методологии стратегического планирования для преодоления сопротивления имеет ограничение по времени его реальной эффективности. Как только внимание руководителей переключается на решение любой другой задачи, достаточно часто организационный энтузиазм сразу же затухает. Поэтому расчет исключительно на поддержку и вовлечение в стратегическое планирование руководителей организации нередко не оправдывается, особенно если в компании необходимо осуществлять масштабные и длительные организационные изменения. Решения руководства должны быть усилены организационным ресурсом: для преодоления проблем реализации стратегического подхода к управлению возникает необходимость создания определенной организации и системы управления реализацией стратегии организации, что обеспечивает повышение эффективности этой деятельности. Таким образом, этап реализации стратегии является самым главным в процессе стратегического менеджмента, так как организация может при этом столкнуться с серьезными трудностями и даже при хорошо сформированной стратегии, в конечном счете, иметь неуспех из-за ее неудовлетворительного практического воплощения. Современные компании остро нуждаются в четко разработанных процессах, методах, системах, решающих обозначенные выше проблемы реализации стратегии, а также в технологиях, способствующих широкому распространению стратегии и обеспечивающих обратную связь для получения информации с мест о достигнутых результатах. Организация может рассчитывать на |