|
I организационной структуры, делегирование полномочии и установление методов координации, формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение, воспитание и образование руководителей в соответствии с ценностями и стилем работы организации, объединяются в единый комплекс мероприятий решение «конфликтных ситуаций». Они могут потребоваться в любой момент воплощения стратегии. В организациях должен присутствовать синтез автономии и взаимозависимости в организационных единицах. Практики, пытаясь найти объединяющий элемент организационных моделей, часто предлагают основывать их на нескольких базовых категориях, как стратегия, структура, культура и информационные системы [17,80,73,96]. Анализа библиографических источников показал, что некоторые авторы добавляют к выше отображенным факторам технологию, человеческие ресурсы и лидерство. Одной из самых известных моделей такого типа является модель 7S, предложенная Peters и Waterman. Ежедневная практическая работа в организациях часто влечет за собой массу изменений не только в стратегии, но и в структуре, информационных проектах, стилях управления и действиях. Для практики представляется интересным, каким образом добиться, чтобы эти отдельные изменения составили единое целое. Менеджеры различных уровней вынуждены принимать решения, от которых зависит жизнь организаций, своевременно, поэтому, для того, чтобы владеть ситуацией, они должны быть уверены в взаимном влиянии изменений друг на друга. При правильном построении стратегического развития организационное планирование должно быть направлено на установление прочного равновесия между автономией и взаимозависимостью организационных единиц. Для эффективного управления развивающимися подразделениями с внутренней и внешней взаимозависимостью необходимым условием является стремление к простоте и разбюрократизации; то есть необходимо упростить сложные отношения зависимости и создавать организационные единицы, 32 |
последовательность: оценка и, при необходимости, изменение организационной структуры, распределение ресурсов по отделам или подразделениям, определение ключевых управленческих задач, постановка задач для отдельных частей организации или внесение изменений в структуру, делегирование полномочий и установление методов координации, определение политики в качестве ориентира для действий, уточнение целей отдельных руководителей, определение критериев и методов измерения результатов деятельности, создание информационной системы для обеспечения адекватных и своевременных данных оценки бизнеса, формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение, воспитание и образование руководителей в соответствии с ценностями и стилем работы организации, оценка результатов, определение недостатков и обеспечение обратной связи.3 В таб. 2 показаны различия в понятии процесса реализации стратегии исследователями в области стратегического менеджмента. Следует отметить, что редко у какого автора можно встретить четкую схему процесса реализации стратегии, которая бы увязывала все необходимые этапы и учитывала проведение необходимых взаимосвязанных операций и процедур, без которых £ невозможен успешный ход реализации стратегии. Авторы в той или иной мере затрагивают представленные этапы, но полное их отображение практически никто не дает. Следовательно, можно сделать вывод, что существует необходимость разработки организационно-методического обеспечения, которое выражается в разработке структуры процесса реализации стратегии и комплексе мероприятий по согласованию всех поддерживающих систем в организации. Остановимся подробнее на понятии подсистем, так как они выступают центральным моментом наших исследований (преобразований). Реализация планов сама по себе не принесет успешной мобилизации ресурсов и людей, и не вызовет высокого качества стратегического мышления, так как она требует комплексных организационных мероприятий. Сообразно с эти, следует особо подчеркнуть роль подсистем и их появление в наших исследованиях. И. Ансофф говорит, что "... деятельность организации представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов, демпфированных резервуарами (запасы, деньги, люди, информация), которые помогают балансировать и поддерживать потоки. Они движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями."4 Он выделяет две подсистемы: материально3Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 1992 с. 302 4 И. Ансофф "Стратегическое управление" Пер. С ант. М.: Экономика. 1989 с.239 рассматривающая организацию как сеть организационных единиц со сбалансированной автономией и взаимозависимостью ведет к мощной конкурентоспособности. Речь идет об отсутствии методического подхода, с помощью которого можно было бы осуществлять взаимосвязанные изменения в организационной структуре, культуре, и который позволил бы учитывать интересы каждого СХП. Мы уже говорили, когда структурировали процесс реализации стратегии, что нельзя определить четкое место и последовательность этих изменений в его ходе. Поэтому такие наиболее часто встречающиеся этапы реализации стратегии во всех исследованиях как оценка и, при необходимости, изменение организационной структуры, делегирование полномочий и установление методов координации, формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение, воспитание и образование руководителей в соответствии с ценностями и стилем работы организации, объединяются в единый комплекс мероприятий решение "конфликтных ситуаций". Они могут потребоваться в любой момент воплощения стратегии В организациях должен присутствовать синтез автономии и взаимозависимости в организационных единицах. Авторы-практики, пытаясь найти объединяющий элемент организационных моделей, часто предлагают основывать их на нескольких базовых категориях, как стратегия, структура, культура и информационные системы. (106) Анализа библиографических источников показал, что некоторые авторы добавляют к выше отображенным факторам технологию, человеческие ресурсы и ' лидерство. Одной из самых известных моделей такого типа является модель 7S, предложенная Peters и Waterman. Ежедневная практическая работа в организациях часто влечет за собой массу изменений не только в стратегии, но и в структуре, информационных проектах, стилях управления и действиях. Для нас представляется интересным каким образом добиться, чтобы эти отдельные изменения составили единое целое. Менеджеры различных уровней вынуждены принимать решения, от которых зависит жизнь организаций, своевременно, поэтому, для того, чтобы владеть ситуацией, они должны быть уверены в взаимоусиливающем влиянии друг на друга. Для выявления этих результатов предлагается классификация важных результатов и процессов. Организация это сообщества людей, для которых характерны определенное восприятие, поведение и др. Стратегия и информационные системы формируют взаимозависимость. При правильном построении организационного развития организационное планирование должно быть направлено на установление прочного равновесия между автономией и взаимозависимостью организационных единиц. В таб. 4 отображены стимулы организационного успеха, которые являются основополагающими для развития в организации баланса автономии и взаимозависимости. Предложенная в наших исследованиях методика решения "конфликтных ситуаций" является оригинальным приложением теории управления "конфликтными ситуациями" У. Мастенбрука. Таблица 4 Стимулы организационного успеха Большая автономность Большая взаимозависимость Организационные единицы Развитие центрального с собственной продукцией/ управления клиентами Вдохновляющие цели всей Четко определенная политика организации организационных единиц Чувство единства, общая Развитие команды отождествленность Обратная связь результатов Сравнение результатов, действие обучение Для эффективного управления расширяющимися сетевыми подразделениями с внутренней и внешней взаимозависимостью необходимым условием является стремление к простоте и дебюрократизации; то есть необходимо упростить сложные отношения зависимости и создавать организационные единицы, которые бы напрямую были связаны с сферой деятельности. Если удастся совместить это с мощными стимулами к взаимному обмену и поддержке, можно добиться повышения конкурентоспособности организации. Сетевой эксперимент фирмы Rank Xerox. Тщательно отобранные и хорошо обученные работники основывают собственную компанию, в то же время продолжая предоставлять свои услуги. Деятельность этих новых компаний очень часто соответствует предыдущей работе их основателей. Модель организации как функциональной пирамиды или как дробной структуры уже не подходит для современного типа организаций, которые скорее представляют собой сеть организационных единиц, обладающих свободой действий и в то же время сохраняющих связи друг с другом. К тому же организации полагаются на горизонтальные координационные механизмы рыночного типа. Одним из таких важнейших механизмов является постоянная ответная реакция на результаты. Это оказывает влияние на соотношение централизации и |