|
4 I 1 * * ♦ * Г ' , ' ¥ * \ Р * г л \ „ которые бы напрямую были связаны с основнои деятельностью. Если удастсяI 1 ч ь * л Р совместить это с мощными стимулами к взаимному обмену и поддержке,Л * г ' > ь ■■ ■ . . . ■ ■ . ■ можно добиться повышения конкурентоспособности организации. Примером4 А ► I 1 является сетевой эксперимент фирмы Хегох. Тщательно отобранные и* хорошо обученные работники основывают собственную компанию, в то же4 ■ время, продолжая предоставлять свои услуги. Деятельность этих новых Г компаний очень часто соответствует предыдущей работе их основателей.р » * Модель организации как функциональной пирамиды или как дробной ¥ 1 1 9 структуры уже не подходит для современного типа промышленной 1 ь •* организаций, которые скорее представляют собой сеть организационныхI V I *1 * , н единиц, обладающих свободой действий и, в то же время* сохраняющих> „ ■ н ' ; ' , * . , связи друг с другом; К тому же организации имеют координационные 9 4 * А __ • * механизмы экономического типа. Одним из таких важнейших механизмов^ * * ' V * является постоянная: ответная реакция на результаты. Это оказывает влияние * на соотношение централизации и децентрализации. .• ч ь * г « * < * А ' , I 1 ’ < > Переход от централизации к децентрализации становится регулятором * ■ * ь ‘ . 1 * динамического баланса между ними;-Горизонтальный.обмен;и координация. 4 " , ' ■ ► ' , * . . * ' * . , ' * 1 , * 1 г * * ч ’ * « < * ь требуют, чтобы каждая организационная единица' (хозяйственные* ‘ А » * 1 * , ’ * ' ’ подразделения и т.п.) проявляла активность,.как во внешней среде, так и во► < . . 1 • • , _ * ■ .*^ < ■ , г * * ' Ц внутренней деятельности; работа, всего коллектива и каждого его члена-; в4 л Щ ' р • ч * отдельности будет эффективной только в том случае, если присутствует< V р * 4 , чувство ответственности;за всюорганизационную единицу. Каждая-единица ■ ■.. ■ • ' ’' ; сосредотачивает внимание на улучшении собственных результатов,‘являясь в* " * 4 * ’ * ■ » ' , * то же время микроорганизмом всей организации и при необходимости. Ч I * > * Г ' оказывая ей помощь. Возникшее равновесие характеризуется централизацией •4 и децентрализацией. Централизация проявляется в следующих аспектах: а)* специфической стратегии (провозглашении общей цели и общих ценностей), б) в развитии организационных единиц, которые несут ответственность за и V А в) например в горизонтального обмена результатами и идеями для 33 4 ъ . 4 |
взаимозависимостью организационных единиц. В таб. 4 отображены стимулы организационного успеха, которые являются основополагающими для развития в организации баланса автономии и взаимозависимости. Предложенная в наших исследованиях методика решения "конфликтных ситуаций" является оригинальным приложением теории управления "конфликтными ситуациями" У. Мастенбрука. Таблица 4 Стимулы организационного успеха Большая автономность Большая взаимозависимость Организационные единицы Развитие центрального с собственной продукцией/ управления клиентами Вдохновляющие цели всей Четко определенная политика организации организационных единиц Чувство единства, общая Развитие команды отождествленность Обратная связь результатов Сравнение результатов, действие обучение Для эффективного управления расширяющимися сетевыми подразделениями с внутренней и внешней взаимозависимостью необходимым условием является стремление к простоте и дебюрократизации; то есть необходимо упростить сложные отношения зависимости и создавать организационные единицы, которые бы напрямую были связаны с сферой деятельности. Если удастся совместить это с мощными стимулами к взаимному обмену и поддержке, можно добиться повышения конкурентоспособности организации. Сетевой эксперимент фирмы Rank Xerox. Тщательно отобранные и хорошо обученные работники основывают собственную компанию, в то же время продолжая предоставлять свои услуги. Деятельность этих новых компаний очень часто соответствует предыдущей работе их основателей. Модель организации как функциональной пирамиды или как дробной структуры уже не подходит для современного типа организаций, которые скорее представляют собой сеть организационных единиц, обладающих свободой действий и в то же время сохраняющих связи друг с другом. К тому же организации полагаются на горизонтальные координационные механизмы рыночного типа. Одним из таких важнейших механизмов является постоянная ответная реакция на результаты. Это оказывает влияние на соотношение централизации и децентрализации. «Качание маятника» от централизации к децентрализации становится регулятором динамического баланса между ними. Горизонтальный обмен и координация, в частности, требуют, чтобы каждая организационная единица проявляла активность как во внешней среде, так и во внутренней деятельности: работа всего коллектива и каждого его члена в отдельности будет эффективной только в том случае, если присутствует чувство ответственности за всю организационную единицу. Каждая единица сосредотачивает внимание на улучшении собственных результатов, являясь в то же время микрокосмосом всей организации и при необходимости оказывая ей помощь. Возникшее равновесие характеризуется централизацией и децентрализацией. Централизация проявляется в следующих аспектах: а) специфической стратегии (провозглашении общей цели и общих ценностей, б) в развитии организационных единиц, которые несут ответственность за свою производительность, в) во внимании к качеству связи, например в обеспечении надежного горизонтального обмена результатами и идеями для повышения производительности, г) в отборе и укреплении решающих взаимозависимостей, например высокая компетенция, развитие управления, финансовые системы, снижение себестоимости товара. Децентрализация выражается: 1) когда организационные единицы формируют собственные показатели производительности в рамках деятельности организации; 2) организационные единицы составляют собственные планы улучшения результатов; 3) существование явственной автономии организационных единиц, определяющих пути и способы достижения лучших результатов; 4) организационные единицы могут сами выбирать профиль работ в соответствии с собственным стилем; 5) организационные единицы располагают достаточными ресурсами для выполнения собственных планов и мало зависят от центральных отделов; 6) вспомогательные службы переданы другим организационным звеньям, с остальными центральными службами налажены рыночные отношения. Для того, чтобы связать теоретические концепции и практический процесс изменения организационных структур используются диагностические методы. Теория об управлении "конфликтными ситуациями" и развитии организации имеет дальнейшие пути развития и применения для решения широкого круга важных вопросов в организации, например такого как разработка системы мотивации сотрудников. 7. Рассмотрим вопрос мобилизации и распределения ресурсов между СХП, проектами и стратегическими задачами. Процесс мобилизации ресурсов начинается |