|
I опасностей, новых возможностей, которые вытекают из состояния окружения. Объектом такого анализа являются стратегические зоны хозяйствования отдельные сегменты внешнего окружения, на которые организация имеет или желает получить выход. Стратегические зоны хозяйствования описываются множеством переменных, в том числе такими, как: перспективы роста и рентабельность, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и др. Помимо позиционирования стратегических зон хозяйствования на рынке, с точки зрения производственной привлекательности и конкурентных сильных сторон, возникает необходимость использовать другие параметры, которые характеризовали бы организацию в целом. Таким параметром может быть показатель вклада каждого подразделения в деятельность организации. Ии может прибыль, общий доход, объем продаж или рентабельность. Так например, информацию об объеме продаж легче всего получить, так как она публикуется в отчетах организации. Тогда как данные о прибыли, рентабельности и доходе, представляют коммерческую тайну. Кроме того, что эти показатели могут быть искажены путем'бухгалтерских манипуляций, что затрудняет определение истинного вклада каждого подразделения и в общий результат деятельности. Анализ выше перечисленных факторов и аспектов деятельности поможет менеджерам правильно управлять реализацией стратегии промышленной организации. Так, важно своевременно анализировать стратегическую ситуацию, и оценив ее возможности и угрозы вносить необходимые изменения в планы деятельности организации, важно грамотно оценить степень необходимых изменений существующей стратегии и др. Если в процессе реализации стратегии, этим вопросам не будет уделено достаточное внимание, процесс реализации станет слабоуправляемым или не управляемым. Все выше перечисленные факторы и аспекты взаимосвязаны и значимы в процессе реализации стратегии промышленной организации. 36 |
г ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т. д. Все они трудно предсказуемы, для того, чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации. В каждой СЗХ работают СХП организации. Для организации очень важно измерить вклад каждого СХП в деятельность предприятия. Помимо позиционирования СХП на рынке, с точки зрения производственной привлекательности и конкурентных сильных сторон, возникает необходимость использовать другой параметр, который используется в МРДР (матрица роста доли рынка) и характеризовал бы фирму в целом. Таким параметром является показатель вклада каждого СХП в деятельность фирмы. Им может быть прибыль, общий доход, объем продаж или рентабельность. С нашей точки зрения объем продаж предпочтителен как мера вклада, потому что это обеспечивает наиболее легкую возможность сравнить позиции фирмы по сравнению с конкурентами. Эту информацию легче всего получить, так как она наиболее доступна (публикуется в отчетах фирм). Тогда как данные о прибыли, рентабельности и доходе, представляют коммерческую тайну. Дело в том, что эти показатели могут быть искажены путем бухгалтерских манипуляций, что затрудняет V определение истинного вклада каждого СХП в деятельность фирмы. Для ✓ » определения общефирменных результатов используется матрица МРДР, более известная как матрица БКГ", разработанная Бостбнской консультационной группой. В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем. Матрица БКГ позволяет классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли . Матрица дает возможность определить, какое СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Важнейшем показателем, характеризующим деятельность СХП, является движение наличности, которая во многом определяет уровень ликвидности каждого СХП. Основная идея 57 доли их на рынке в ближайшем будущем, логично принятие стратегического решения, направленного на ликвидацию, либо на видоизменение деятельности. 59 Высокий Использование наличности (темп роста Звезда. + Умеренная или наличность Знак вопроса ? В большей степени отрицательная ликвидность рынка) Более позитивная Умеренная чем отрицательная + или наличность $ Собака Дойная корова Низкий Получение прибыли (относительная доля рынка) Рис. 3 Характеристика деловых категорий в МРДР. Анализ выше перечисленных аспектов поможет менеджерам компании правильно проанализировать ситуацию, и оценив все возможности и угрозы внести необходимые изменения в планы деятельности фирмы. Если менеджерами по разработке стратегии, этим вопросам не будет уделено достаточное внимание, могут быть внесены бессистемные, сиюминутные и косвенные изменения в стратегию. Важно грамотно оценить степень необходимых изменений существующей стратегии. Все выше перечисленные задачи взаимосвязаны и имеют четкую последовательность реализации. |