|
1 Рассмотрим схему процесса реализации стратегии, разработанную в диссертации для организации авиационной промышленности с учетом особенностей, выявленных в первой главе (см. рисунок 2). На первом этапе реализации стратегии следует определить необходимость проведения стратегических изменений, выявить их причины, основные движущие силы изменений, проанализировать сопутствующие проблемы и все это завершается планированием изменений (общих принципов, направлений изменений). Второй этап распределение ключевых управленческих задач. Этап предполагает постановку задач для отдельных частей, организации авиационной промышленности (как правило, руководству среднего звена), * выраженных в производственно-экономических показателях. Значимость * этого момента заключается в выработке тактических целей каждого подразделения^ организации и взаимоувязке их со стратегическими целями организации. Постановка задач для отдельных подразделений организации или внесение изменении в структуру предполагает выдачу конкретных плановых задании конкретным подразделениям на соответствующий период и является третьим этапом процесса реализации стратегии организации авиационном промышленности. Для того, чтобы плановые показатели были достаточно обоснованными, необходимо соблюдение следующих требований: 1. Долгосрочные цели предприятия должны быть реализованы, через краткосрочные, то есть, должны быть отражены в системе планов, характеризующей основные направления деятельности. Система планов в этом случае должна включать план развития организации (план диверсификации, ликвидационный план, план ПИР) и тактический план (план по маркетингу, финансовый план; план производства, план закупок и др.); в свою очередь выше перечисленные планы реализуются программы и проекты. через 58 |
обеспечивающую систему и управляющую систему. Однако, следует заметить, что особенности функций каждой из двух выше названных делают необходимым разделение их в свою очередь на более мелкие. Благодаря такому делению отображается необходимость механизмов их взаимодействия между собой. Для того, чтобы это случилось, планирование должно быть определенным образом объединено с другими системами, такими как, управленческий контроль, система связи и информации, мотивации. Кроме того, все системы должны быть объединены организационной структурой, которая определяет необходимые полномочия для руководства и регулирует взаимоотношения между СХП, главным образом на высших уровнях управления. Важно развитие организационной ответственности и систем, которые связывают стратегическое и оперативное управление на всех уровнях и на всех отраслевых и функциональных линиях руководства на фирме. Организации, которые достигли этого уровня развития, исключили конфликты между долговременным развитием и краткосрочной рентабельностью. Переход от традиционных этапов, последовательности к их объединению и вынесением в отдельные блоки, связан с необходимостью проведения так называемых * мероприятий по изменению, которые требуют времени, людских ресурсов, психологически трудны и часто требует перераспределения власти, что подтверждает ряд других научных трудов. На рис. 2 отображена схема процесса реализации стратегии, разработанная в диссертации с учетом выше изложенных требований. На первом этапе реализации стратегии важно определить необходимость проведения стратегических изменений, выявить их причины, основные движущие силы изменений, анализ основных проблем и все это завершается планированием изменений (общих принципов, направлений например, решением об изменении оргструктуры). Распределение ключевых управленческих задач является вторым этапом предлагаемой схемы реализации стратегии и предполагает постановку задач для отдельных частей организации, а именно руководству среднего звена, выраженных в экономических показателях. Например, увеличить реализацию на 50% к соответствующему кварталу предыдущего года; или снизить издержки на 10% и т. д. Ответственность этого момента заключается в выработке тактических целей каждого СХП и взаимоувязке их с генеральной целью организации. Постановка задач для отдельных частей организации или внесение изменений в структуру предполагает выдачу конкретных плановых заданий конкретным подразделениям на соответствующий период является третьим этапом на рис. 2. Для того, чтобы плановые показатели были достаточно обоснованными, необходимо соблюдение следующих требований: 1) Долгосрочные цели предприятия должны быть реализованы через краткосрочные то есть найти подтверждение в системе планов, характеризующей основные направления деятельности. Система планов делится на план развития организации (план диверсификации, ликвидационный план, план НИР) и тактический план (план по маркетингу, финансовый план, план производства, план закупок, бизнес-план); в свою очередь выше перечисленные планы реализуются через программы и проекты. 2) Соблюдение важной методологической особенности формирования системы плановых документов в стратегическом планировании необходимость механизма адаптации планов организации к изменяющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать .г действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием ситуационное планирование. (89) В ОАО НК «ЛУКОЙЛ» задачи стратегического планирования выполняют Отдел сводного и перспективного планирования.(См. Приложение) В качестве примера планирования экономических показателей, может стать «дерево целей», которое разрабатывается исходя из направлений целей: производственных, организационных, финансовых и маркетинговых. Основное его преимущество в наглядности и простоте восприятия для всех уровней организации. Эти показатели корректируются в результате выполнения следующих этапов: 1) Контроль за исполнением плановых технико-экономических показателей осуществляется Управлением стратегического планирования и соответствующими управлениями по принадлежности СХП организации. 2) На основе отчетов о выполнении плановых показателей Управление стратегического планирования составляет аналитическую пояснительную записку и вместе с отчетами направляет ее руководству организации для рассмотрения и принятия решений. 3) Дочерние предприятия и подразделения организации в лице руководителей несут ответственность за нарушение разработанной схемы формирования плановых технико-экономических показателей, несоблюдения документооборота, за неисполнение плановых показателей, срывы 31 |