|
л к * * ♦ ь * * I I ^ % ъ ♦ ¥ '■ ш * $ 1 » * Адаптивный характер стратегических планов предполагает^ * _ р V периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменениями целей “ г или стратегий организации или ее подразделений..Поэтому на этом этапе очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсовV * ч и контроль источников затрат. Эта задача может решаться разными методами. Удобным инструментом выполнения данной задачи может служить метод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графа. Поскольку в этом случае наряду со структуризацией комплекса ыполняемых работ, взаимоувязкои и взаимообусловленностью*, появляется-, возможность 3 г . и и V ► # 1 г А использования^ для перераспределения ресурсов; современных программных* • 4 Л » в * ■ * . , ■ * ‘ ^ * продуктов: На этом этапе важен; контроль источников затрат. СуществуютI Ь I I ♦ , . А * * * # I * 1 , Ч ' ' * , 4 различные; подходы, но? наиболееинтересен5метод, идентификации ресурсов.* Ч * , Ь 1 а л * I ■ . г * *Г Для: этого можно предложить ранжировать их по необходимости. Таким+ * * • ч в ч ♦ * * * . 4 % Л * ч ■ * ► * * ' образом; руководство организации на. любой стадии функционирования V „ * ? • ^ * предприятия; сможет иметь представление о потребляемых ресурсах, и принимать меры* Ч ПО их А , перераспределению. Разработка: грамотного * * ' к «интеллектуального бюджета» является не мерой экстраполяции; прошлого в ♦ * ' ь будущее; а инструментом, который сочетает стратегические и оперативные* • 1 4 * *ь 4 * ч \ 1 " ' Л е ь задачи. Стратегические задачи способствуют развитию новых возможностей, которые очень часто приводят к существенным изменениям В I » существующем состоянии. Оперативные задачи, с другой стороны, * \ * « * нацелены; на эффективное поддержание существующей основы: бизнеса: 3 Ч Единственньш Ь способом разрушить эту двойственность в; пределах бюджета можно с использованием стратегических и оперативных фондов для финансовые ресурсы Л л ’ того*,чтобы разграничить роли, которыеч I будут иметь в последующем. * Поэтому, существенным моментом бюджетирования в; процессе реализации стратегии является разграничение стратегического и тактического 62 ч 4 |
Количественные показатели бюджета дают возможность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы организации. Как бы ни было трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации. Разработка бюджета довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования. Она начинается с объявления руководством организации общей миссии фирмы и целей СХП. Затем СХП и подразделения приступают к разработке предварительных смет или бюджетов на определенный плановый период. Эти документы представляются руководству, которое их тщательно изучает, и в планы СХП вносятся необходимые коррективы и руководящие указания по уточнению бюджетов. Фактически на этой стадии происходит распределение имеющихся ресурсов между СХП, и определяются фонды, из которых они будут финансироваться или снабжаться. На завершающем этапе разработки бюджета на основе указаний руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов и источников их получения. Как правило процесс распределения ресурсов между СХП, подразделениями, планами и программами не заканчивается разработкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предполагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменениями целей или стратегий организации или ее подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. Это задача может решаться уже названными методами. Удобным инструментом выполнения данной работы служит известный метод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графа. Наряду с хорошей и наглядной структуризацией комплекса выполняемых работ, взаимоувязкой и взаимообусловленностью, появляется возможность использования для перераспределения ресурсов современной вычислительной техники. На этом этапе, как нам видится, важен контроль источников затрат. Существуют различные подходы, но наиболее интересен метод идентификации ресурсов. Для этого мы предлагаем ранжировать их по необходимости. Таким образом, руководство организации на любой стадии функционирования предприятия, сможет иметь представление о потребляемых ресурсах и принимать меры по их перераспределению. Разработка грамотного «интеллектуального бюджета» является не мерой экстраполяции прошлого в будущее, а инструментом, который содержит стратегические и оперативные предпосылки. Стратегические предпосылки способствуют развитию новых возможностей, которые очень часто приводят к существенным изменениям в существующем состоянии. Оперативные цели, с другой стороны, нацелены на эффективное поддержание существующей основы бизнеса. Единственным способом разрушить эту двойственность в пределах бюджета можно с использованием стратегических и оперативных фондов для того, чтобы разграничить роли, которые финансовые ресурсы будут иметь в последующем. Необходимо остановиться более подробно на особенности разграничения стратегических и оперативных фондов. Стратегические фонды это показатель расходов, необходимый для использования программ стратегических действий, ожидается что преимущества этой прибыли будет накапливаться в долгосрочном периоде, помимо текущего периода бюджета. (Vancu 1972 and Stonich 1980) Оперативные фонды это статьи затрат, требуемые для ведения деятельности на текущий период. Ниже представлены три основных крупных компонента стратегических фондов: 1) Инвестиции в материальные активы, как новые производственные мощности, новью станки и оборудование, новые автотранспортные средства для отдела сбыта, новые офисные пространства, новые склады и новые приобретения. 2) Повышение (или понижение) рабочего капитала, получаемого в результате стратегических предпосылок, так же как воздействие повышения материальных товарных запасов, и повышение дебиторской задолженности в результате увеличения объема продаж, необходимость аккумулировать больше МТС для предоставления лучших услуг, увеличение дебиторской задолженности с изменения политики ссуд покупателям и т. д. 3) Затраты на разработки, которые превышают текущие потребности существующих предприятий, такие как рекламирование для внедрения нового продукта или улучшения существующего, затраты на научные исследования и опытные разработки, глобальные программы по снижению затрат на уже существующие продукты, предоставление скидок для продвижения продукта, бесплатные образцы для стимулирования первых покупателей, развитие систем управления таких как планирование, контроль, компенсация, конкретные научнотехнические разработки и т. д. Необходимо различать три формы стратегических фондов. Хотя все они вносят вклад в одну и ту же цель, а именно, улучшение будущего потенциала фирмы. Можно рассматривать эти три формы по-разному. Инвестиции являются |